Lean Productie

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise - T.L.Jackson (samenvatting)

In het boek Hoshin kanri for the Lean Enterprise, beschrijft Thomas L. Jackson Toyota´s model voor Policy Deployment (beleidsimplementatie): Hoshin Kanri. Het Hoshin kanri proces, bestaande uit 7 experimenten, helpt alle medewerkers in de organisatie te betrekken bij het continue oplossen van problemen die de organisatie helpen zijn doelstellingen te halen.
Centraal in dit proces staan de X-matrix voor het definiëren van de organisatiedoelstelling, het catchball proces met bijbehorende A3-T documenten om de organisatiedoelstellingen te vertalen naar alle afdelingen, 3 modellen om de om organisatie te trainen in het continue verbeteren van hun eigen werk, en twee Lean principes om elk team bij te laten dragen aan continue verbetering: visueel management en de dagelijkse team meeting structuur.

Praktisch Problemen Oplossen (3C & 5W)

Lean heeft behalve de waarde stroom van goederen en services ook te maken met het verbeteren van de flow van problemen (Ballé & Ballé, 2012). Problemen worden op de Communicatiecel genoteerd en opgelost, en geëscaleerd naar een hoger niveau wanneer het team het probleem niet zelf kan oplossen (Mann, 2005). Maar hoe wordt een probleem nu op een juiste manier opgelost? Dit artikel beschrijft het belang van een grondoorzaak analyse en de samenhang tussen de probleemanalyse, communicatiecellen en Kaizenloop.
 

Zero Quality Control - S.Shingo (samenvatting)

In zijn boek Zero Quality Control  beschrijft Shingo de een systeem dat ertoe leiden dat een productie lijn zero defects, of wel geen enkel defect product aflevert. Deze methoden omvat een combinatie van inspecties om fouten te vinden voor ze worden doorgegeven en het zogenaamde Poke-Yoke systeem om te voorkomen dat fouten überhaupt gemaakt worden.
in dit artikel worden zowel de kwaliteitscontrole als de Poke-yoke systemen kort beschreven.

Takt-, Cyclus-, Proces-, en Doorlooptijd

Lean onderscheid zich van andere verbeter methoden door zich te focussen op tijd. Binnen tools als Value Stream Mapping, Yamazumi en Heijunka worden verschillende tijden gebruikt om berekeningen te maken, die allen met elkaar verbonden zijn.
In dit artikel worden om te beginnen de volgende tijden beschreven die te maken hebben met het berekenen van het al dan niet kunnen leveren van de klantvraag: Takt tijd en drie vormen van Cyclus tijd. Daarna wordt het verschil tussen Cyclus tijd en Procestijd beschreven en de in Lean veel gebruikte KPI Doorlooptijd.

Standaard Werk voor Leidinggevenden

Binnen een Lean organisatie heeft iedereen Standaard werk, ook managers en indirecte medewerkers. Voor deze twee groepen is het mogelijk om standaard onderdelen van een werkweek vast te leggen, zijn het niet voor de volle 100%.
Standaard werk voor indirect personeel en leidinggevende omvat onder anderen de standaard meeting structuur, Kamishibai & Gemba Walks en activiteiten die de persoon in een bepaald interval uitvoert. Focus van het standaard werk tijdens de meetings en activiteiten wordt gelegd op gedrag van de persoon tijdens de activiteiten.

Yamazumi

Yamazumi (in het engels ook wel Balance Sheet genoemd) is een tool dat vrij vertaald „Stapel Bergen“ betekent en wordt gebruikt om variatie in werkcycli te visualiseren. Dit kunnen zowel operator cycli als machine cycli zijn.
Binnen Lean activiteiten is variatie (mura) een van de 3M´s, de zogenaamde vijanden van Lean. Variatie kan zich in de werkcycli bevinden op een type product, waarbij op een gelijke machine verschillende procestijden aanwezig zijn, of op het niveau van combinatie van processtappen, waarbij de procestijden van werkstation A significant afwijken van die van werkstation B waardoor voorraden en wachttijden (muda) in de materiaal stroom ontstaan.
De Yamazumi helpt deze beide typen variatie in kaar te brengen en verbeteringsacties te definiëren.

Kanban

Kanban is een Japans woord wat vrij vertaald ´visuele kaart´ betekent en wordt gebruikt om productie- en transport signalen binnen processen te visualiseren. Computergestuurde bestelprocessen kunnen vermeden worden wanneer standaard (deel)producten via een eenvoudig kaartensysteem bijbesteld kunnen worden. In dit artikel wordt beschreven wat Kanban is aan de hand van de 6 gouden regels. Daarnaast worden een aantal verschillende Kanban systemen beschreven en hoe de hoeveelheid benodigde Kanban berekend wordt.

A Study of the Toyota Production System - S.Shingo (samenvatting)

In a Study of the Toyota Production System (TPS) beschrijft Shigeo Shingo het geheim van Toyota´s succesvolle productiesysteem vanuit het perspectief van ingenieurs. De eerste druk van dit boek komt uit 1981, 15 jaar voordat de Amerikanen Womack en Jones het woord Lean bedachten.
TPS kenmerkt zich door twee hoekstenen: de procesverbeteringen met als doel om te produceren zonder voorraad (1) en de verbeteringen van handelingen om kosten op arbeid te verlagen (2). Shingo heeft zelf bij Toyota de principes SMED en Poke Yoke mede-ontwikkeld als onderdeel van de procesverbetering. Dit artikel focust zich dan ook voornamelijk op deze twee principes. Daarnaast worden nog drie methoden voor het reduceren van arbeidskosten beschreven.

Creating Mixed Model Value Streams - K.J.Duggan (samenvatting)

Creating Mixed model Value Streams, door Kevin J. Duggan, is een vervolg op Learning to see van Rother & Shook (1999). Waar Rother & Shook de basis van Value Stream Mapping beschrijven voor eenvoudige situaties, beschrijft Duggan 10 themas die in een situatie van Mixed Model Value streams aan bod komen. Dit zijn de situaties waarin meerdere producten geproduceerd worden op dezelfde faciliteiten. Onderwerpen die aan bod komen zijn het definiëren van product families, definiëren van het productie interval en het balanceren van operator werk en de flow van de mix. In  het boek worden 10 vragen gesteld om de future state VSM te ontwerpen, die in dit artikel allemaal kort besproken worden.

Het Klooster van zelfreflectie en gerichte groei

Het zesde gebouw in de verandervesting is het KLOOSTER VAN REFLECTIE EN GERICHTE GROEI. In de naam zitten twee belangrijkste aspecten van continue verbetering gevangen, gerichte groei en (zelf) reflectie. Gerichte groei refereert daarnaar, dat duidelijk moet zijn in welke richting verbeterd dient te worden. Deze richting kan worden aangegeven door de Visie van de organisatie en de vertaling daarvan naar KPI´s of Handelingsindicatoren per team (zie de Stadspoort van doelstellingen – Hoshin Kanri). Bij Lean initiativen zijn dit vaak Doorlooptijd of 8 verspillingen.
Alleen door middel van reflectie over de afgelopen actie of periode kan een verbetering in het proces worden aangebracht. Dit is de reden dat zelfreflectie één van de 14 Toyota principes is.

Pagina's

Abonneren op RSS - Lean Productie
Go to top