Lean Productie

Het Stadhuis van Democratie

Als vijfde gebouw in de verandervesting beschrijft de verandervesting HET STADHUIS VOOR DEMOCRATIE. De mate waarin medewerkers bij kunnen dragen aan de richting van de verbetering heeft een directe invloed op de motivatie van de medewerkers en de kans van slagen van de voorgenomen verandering (Axelrod, 2000). Daarnaast is het belangrijk dat het management duidelijk is over de mate van bewegingsvrijheid van de medewerkers (Axelrod, 2000).
In dit artikel wordt beschreven welke ruimte aan teams gegeven kan worden bij een aantal Lean Tools, hoe het bottom-up verbeteren hieruit volgt en de tool Fist-To-five waarmee gemeten kan worden in hoeverre een team het eens is met een bepaald besluit.

One Piece Flow & U-cellen

One Piece Flow wordt in de Lean Filosofie beschreven als het hoogst haalbare type Pull systeem, en betekent dat een product zonder te wachten langs verschillende werkstations ´vloeit´. Geen wachttijden betekent in de praktijk dat er maximaal 1 stuk voorraad tussen twee werkstations ligt. Het pull systeem ontstaat in dit geval doordat een medewerker alleen kan werken aan het volgende product, wanneer de positie na hem of haar leeg is.
De werkcel is een manier om one piece flow optimaal in te richten zelfs de enige productiemethode waarbij alle typen verspillingen gereduceerd worden.
In dit artikel worden eerst de voordelen van one piece flow beschreven. Daarna wordt het principe van werkcellen, als praktische vorm van one piece flow, uitgelegd. Tot slot wordt beschreven in welke situaties one piece flow kan worden geïmplementeerd.

Making Materials Flow - Harris R., Harris C. & Wilson W. (samenvatting)

In Making Materials Flow beschrijven Rick Harris, Chris Harris and Earl Wilson het thema materiaal verzorging. In complexe productieprocessen waarbij grote hoeveelheden materiaal gebruikt wordt, is niet alleen de flow van het eindproduct van belang, maar ook hoe en wanneer alle (hulp)materialen van en naar productie gebracht worden.
De auteurs beschrijven 4 stappen om de materiaal verzorging te realiseren: een plan voor elk onderdeel (plan for every part), het installeren van een ´markt voor ingekochte onderdelen´, het ontwerpen van een leveringsroute en het vasthouden en verbeteren van het systeem. in dit artikel wordt elk van de 4 stappen kort beschreven.

De Supermarkt

De Supermarkt is één van de 3 pull strategieën die bij Value Stream Design als connectie tussen twee processen geïmplementeerd worden kan. Deze wordt echter alleen geïmplementeerd wanneer one piece flow en FIFO (First In First Out) geen optie zijn.
Een supermarkt is een methode om voorraad te beheren wanneer er verschillende producten op voorraad gehouden worden, waarvan niet bekend is in welke volgorde ze gebruikt gaan worden. Dat betekent dat de (interne) klant willekeurige producten uit de supermarkt neemt, waarna de leverende machine de weggenomen producten in de supermarkt weer aan vult. De meest gebruikte signaleringstool dier hiervoor gebruikt wordt is Kanban.
In dit artikel wordt beschreven in welke situaties een Supermarkt waardevol kan zijn, hoe de locatie en de grootte van de supermarkt bepaald kan worden en hoe de supermarkt in de praktijk omgezet kan worden.

Pull connecties - de 3 Strategieen

Pull beschrijft het principe in een proces waarbij een werkstation pas aan een order begint wanneer er aan de outputzijde naar een volgende order gevraagd wordt. De klant, die zowel intern als extern kan zijn, ´trekt´ op deze manier orders door het proces, in tegenstelling tot een traditionele Push strategie, waarin onder het mom van machine optimalisatie producten vanuit de leverancier kant door de werkstations ´gedrukt´ worden en een werkstation onafhankelijk van wat er downstream gebeurd door blijft produceren.
In de Lean filosofie heeft pull altijd de voorkeur over Push, omdat dit tussenvoorraden minimaliseert en daarmee onder anderen doorlooptijden verkort. Er zijn echter verschillende vormen van Pull systemen: een werkcel met Continue-flowSequential Pull en Replenishment Pull.
In dit artikel wordt beschreven hoe de keuze voor een type pull systeem gemaakt wordt, als onderdeel van Future state VSM design beschreven door Rother & Shook (1999).

Dilbert en Lean

Lean en priorisering van KPI´s:

 

Lean heeft alles te maken met Kaizen, verbeterideeen vanuit de werkvloer:

 

Lean is niet het eerste verbeterprogramma wat beloofd om organisaties succesvoller te maken:

 

Meer Kaizen...

 

Verbeterprogramma's een verspilling van tijd?

 

Nog meer goeds uit Japan:

 

 

6S op kantoor

Lean is een cultuur, een manier van denken, en bevat principes en tools die overal toegepast kunnen worden; thuis, in productie en ook op kantoor. Het doel van een 6S programma is verspillingen te voorkomen, waardoor medewerkers hun tijd aan waarde toevoegende werkzaamheden kunnen besteden.
In de kantooromgeving ondersteunt 6S de flow van papier en de flow van informatie. 6S activiteiten zouden zich daarom ook daarop moeten focussen. Hoe bewegen papieren zich door het kantoor of tussen verschillende kantoren? Hoe lang wacht een papier (en de collega na jou in het proces) voordat het verwerkt wordt? Hoe lang moet de medewerker zoeken voor hij het juiste papier gevonden heeft?
In het boek Lean Transformations worden 8 thema´s beschreven die je door middel van 6S in een bureau omgeving kan verbeteren, onderverdeeld in 3 categorieen: veiligheid, fysieke standaarden en virtuele standaarden (Panneman, 2017).

First-In-First-Out (FIFO)

Bij het ontwerpen en/of verbeteren van Value Streams wordt er vanuit de Lean filosofie focus gelegd op het laten vloeien van producten en services, het principe van Flow. Flow betekent het zo veel mogelijk in beweging houden van producten en wachttijden te vermijden.
Wachttijden omvatten traditioneel gezien 95-99% van de productiedoorlooptijd en ontstaan in voorraden. Voorraden van ingangsmaterialen, Finished Goods Inventory en tussenvoorraden. Het principe van First-in-First-out (FIFO) is na het principe van One-Piece-Flow het meest gewenste type voorraadmanagement om tussenvoorraden en daarmee wachttijden zo kort mogelijk te maken.
In dit artikel wordt beschreven wanneer FIFO gebruikt kan worden, hoe het aantal posities van de FIFO berekent wordt, en vier voorbeelden van het implementeren van het FIFO principe.

Hoe implementeer je een Performance Management System

Heijunka

Heijunka is de Japanse Tool die gebruikt wordt om productie te nivelleren. Wanneer een productielijn verschillende type producten produceert met verschillende procestijden, ontstaat er variatie in het proces, ofwel Mura. Deze variatie in hoeveelheid werk kan geëlimineerd worden wanneer de verschillende productiehoeveelheden in de tijd verdeeld worden.
Deze Lean gedachte gaan tegen alle traditionele denkwijzen van produceren in, aangezien een verdeling van verschillende producten in de tijd betekent dat er vaker omgesteld moet worden en omstellingen zijn op zichzelf niet-waarde-toevoegengd.
Dit artikel begint met een definitie van Heijunka, daarna worden twee manieren beschreven om Heijunka visueel te maken voor de werkvloer: het Productiewiel voor Continue processen en de Hijunkabox voor assemblage processen.

Pagina's

Abonneren op RSS - Lean Productie
Go to top