Lean Productie

Te druk om te verbeteren?

5 elementen voor succesvolle verandering

Wat zijn de sleutelelementen voor een succesvolle verandering? Dr. Mary Lippitt (1987) ontwikkelde een model voor complexe verandering met 5 sleutel elementen: Visie, Inscentives, Resources, Skills en Plan. Vanuit de Lean literatuur zijn er meerdere artikelen en boeken welke het belang beschrijven van het hebben van een Visie en het belang van commitment van het management. 3 jaar geleden vond ik al deze voorwaarden vanzelfsprekend, omdat deze in de fabriek waar ik kwam te werken duidelijk aanwezig waren. Ik heb echter geleerd dat deze basisvoorwaarden regelmatig ontbreken bij organisaties, waardoor een Lean implementatie bij voorbaat al gedoemd is te mislukken. In dit artikel wordt Lippitt's 'Inscentives' vervangen voor 'Commitment' (wat een gevolg is van de juiste inscentives), omdat het laten zien van management commitment op internetfora als belangrijkste reden tot mislukken van veranderingen wordt benoemd.

De Lean Denker

Lean Thinking - J.P.Womack & D.T.Jones (samenvatting)

In Lean Thinking is één van de eerste boeken geschreven over Lean produceren in Amerika. Womack en Jones beschrijven hier 5 principes van Lean (Waarde, de waarde stroom, flow,  Pull en Perfectie) en daarna een aantal handreikingen voor implementatie.
De auteurs beschrijven een duidelijke voordeel van het transformeren van een batch-en-wacht fabriek naar een Lean fabriek: productiviteit zal verdubbelen, doorlooptijden zullen met 90% dalen en ook voorraden zullen met 90% gereduceerd worden.

Oneliner...

Tags: 

De Verandervesting

In deze serie artikelen worden de Lean tools die op management niveau ingezet kunnen worden om een organisatie verandering richting een Lean Cultuur te sturen beschreven. Gemotiveerd door het concept van de change journey map heb ik de vrijheid genomen met eenzelfde uitgangspunt een eigen model voor verandering te ontwerpen: De Verandervesting. Vanwege mijn persoonlijke specialisatie in Lean management de uitwerking van het model gericht op een organisatie verandering richting een Lean cultuur. De invulling van het model is gebaseerd op mijn persoonlijke ervaringen van als change-agent en de literatuur die ik bestudeerd heb om nieuwe ideeën op te doen voor verbeteringen in de organisatie waar ik werkzaam ben.

Creating a Lean Culture - D.Mann (samenvatting)

In Creating a Lean Culture beschrijft David Mann de missende link in veel Lean implementaties : het management systeem. Tools en configuratie veranderingen in productie door het implementeren van Lean tools omvatten slechts 20% van de potentie van Lean. De overige 80% zit hem in de cultuur, welke je benadrukt door het juiste management systeem te implementeren. Een Lean management systeem bestaat uit 3 elementen: Standaard werk voor leidinggevenden (1), visuele signalen (2) en een verantwoordingsstructuur (3). Daarnaast beschrijft Mann tenminste drie ondersteunende tools om de Lean cultuur vast te houden: Gemba Walks (1), een suggestiesysteem (2) en zelf-audits (3).

Het Doel - E.M.Goldratt (samenvatting)

In Het Doel (The Goal) beschrijft Eliyahu Goldratt een nieuwe methode om productie omgevingen te optimaliseren: de Theory of Constraints (TOC). In tegenstelling tot traditionele efficiëntie theorieën waarbij machines ten alle tijden zo veel mogelijk dienen te produceren in verband met schaalvoordelen, wordt in de TOC alleen het gebruik van Bottleneck machines gemaximaliseerd om zo ‘het doel’ van de organisatie te verwezenlijken; geld genereren om de toekomst van de organisatie te waarborgen. In deze roman wordt een fabrieksmanager (Alex Rogo) aan de hand genomen door een management goeroe (Jonah) om zijn fabriek op orde brengen en sluiting te voorkomen.

Value Stream Mapping (VSM)

Value Stream Mapping (VSM) is een tool die gebruikt wordt om materiaal- en informatie Processen in kaart te brengen. Databoxen maken het mogelijk om informatie over elke processtap weer te geven op de VSM, zoals omsteltijden, cyclustijden en machine beschikbaarheid, waardoor de VSM niet alleen interessant is om een proces visueel weer te geven, maar ook gebruikt kan worden om een proces te verbeteren, te herontwerpen (Panneman, 2017). In Lean initiatieven wordt eerst een Current-state VSM gemaakt, wat in dit artikel beschreven wordt, en daarna een Future state VSM, wat beschreven wordt in het artikel: 8 Steps of Future State VSM).

Learning to See - M.Rother & J.Shook (samenvatting)

Learning To See van Mike Rother en John Shook is een handleiding voor het gebruiken van Value Stream Mapping (VSM). Voor elke Lean implementatie is het van belang om het proces dat verbeterd dient te worden in kaart te brengen om gericht te kunnen verbeteren. Een integrale keten optimalisatie is nodig omdat lokale optimalisatie (te midden van niet-geoptimaliseerde werkstations) nauwelijks leidt tot verbeteringen die merkbaar zijn voor de klant en veel frustratie onder medewerkers omdat niet iedereen volgens dezelfde (verbeter)principes werkt. Dit boek bestaat uit vijf delen, waarvan er in dit artikel vier worden beschreven: Introductie (1), De Current-State Map (2), richtlijnen voor de Future-State Map (3) en het realiseren van je Future-State map (4).

Pagina's

Abonneren op RSS - Lean Productie
Go to top