Lean Toolbox

A3 denken

A3 is een tool dat binnen Toyota gebruikt wordt als management tool (Shook, 2008). Zoals de naam doet vermoeden is het A3 een daadwerkelijk A3 blad, waarop een probleem of verbetering geanalyseerd wordt waardoor managers hun team leden kunnen coachen (Rother, 2010). Dit betekent, dat in tegenstelling tot traditionele managers die enkel een uitkomst of oplossing voor een probleem willen horen, lean managers geïnteresseerd zijn in hoe de medewerker tot die maatregel is gekomen.
Dit artikel beschrijft wat een A3 is, en drie situaties waarin the A3 gebruikt kan worden: in het dagelijks management proces, als onderdeel van verbeter initiatieven en in het strategische catch ball proces.
Daarnaast zullen we zien, dat A3 niet zozeer om het A3 blad zelf gaat, maar een tool is om informatie dusdanig te sorteren, dat er een standaard vorm van storytelling ontstaat, welke gebruikt wordt om feiten en betekenis in een standaard formaat te delen met anderen (Shook, 2008)

Procesmap

De procesmap is een tool die gebruikt kan worden om processen tot in detail weer te geven, in 6 verschillende symbolen. Waar een Value Stream Map (VSM) een taak duidelijker weergeeft op macro niveau, kan de procesmap op micro niveau aangeven wat er gebeurt in elke proces box van de VSM. Wanneer de Proces map gecombineerd wordt met een Swim-lane diagram, kan de complexiteit van het proces nog duidelijker worden weergegeven door de hoeveelheid team leden die bij het proces betrokken zijn. Voor indirecte processen vind ik de procesmap daarom een betere tool dan een Value Stream Map, waar de overgeef momenten tussen afdelingen of personen niet zo duidelijk zichtbaar wordt.

Future State VSM design, in 8 stappen

Value Stream Mapping is een van de basis Lean tools die gebruikt wordt om de flow van materiaal en informatie in processen te verbeteren. Wat een Value Stream Map is en uit welke symbolen het bestaat wordt aan de hand van mijn eigen voorbeeld (de aanstekerfabriek) beschreven in het artikel ´Value Stream Mapping´. Na het definiëren van de current state VSM is de volgende stap om een Future state VSM te ontwikkelen, de toekomstige versie van het proces.
Dit artikel beschrijft 8 stappen om een future state VSM te ontwikkelen, wederom aan de hand van het voorbeeld proces van de aansteker fabriek.

Praktisch Problemen Oplossen (3C & 5W)

Lean heeft behalve de waarde stroom van goederen en services ook te maken met het verbeteren van de flow van problemen (Ballé & Ballé, 2012). Problemen worden op de Communicatiecel genoteerd en opgelost, en geëscaleerd naar een hoger niveau wanneer het team het probleem niet zelf kan oplossen (Mann, 2005). Maar hoe wordt een probleem nu op een juiste manier opgelost? Dit artikel beschrijft het belang van een grondoorzaak analyse en de samenhang tussen de probleemanalyse, communicatiecellen en Kaizenloop.
 

Takt-, Cyclus-, Proces-, en Doorlooptijd

Lean onderscheid zich van andere verbeter methoden door zich te focussen op tijd. Binnen tools als Value Stream Mapping, Yamazumi en Heijunka worden verschillende tijden gebruikt om berekeningen te maken, die allen met elkaar verbonden zijn.
In dit artikel worden om te beginnen de volgende tijden beschreven die te maken hebben met het berekenen van het al dan niet kunnen leveren van de klantvraag: Takt tijd en drie vormen van Cyclus tijd. Daarna wordt het verschil tussen Cyclus tijd en Procestijd beschreven en de in Lean veel gebruikte KPI Doorlooptijd.

Yamazumi

Yamazumi (in het engels ook wel Balance Sheet genoemd) is een tool dat vrij vertaald „Stapel Bergen“ betekent en wordt gebruikt om variatie in werkcycli te visualiseren. Dit kunnen zowel operator cycli als machine cycli zijn.
Binnen Lean activiteiten is variatie (mura) een van de 3M´s, de zogenaamde vijanden van Lean. Variatie kan zich in de werkcycli bevinden op een type product, waarbij op een gelijke machine verschillende procestijden aanwezig zijn, of op het niveau van combinatie van processtappen, waarbij de procestijden van werkstation A significant afwijken van die van werkstation B waardoor voorraden en wachttijden (muda) in de materiaal stroom ontstaan.
De Yamazumi helpt deze beide typen variatie in kaar te brengen en verbeteringsacties te definiëren.

Kanban

Kanban is een Japans woord wat vrij vertaald ´visuele kaart´ betekent en wordt gebruikt om productie- en transport signalen binnen processen te visualiseren. Computergestuurde bestelprocessen kunnen vermeden worden wanneer standaard (deel)producten via een eenvoudig kaartensysteem bijbesteld kunnen worden. In dit artikel wordt beschreven wat Kanban is aan de hand van de 6 gouden regels. Daarnaast worden een aantal verschillende Kanban systemen beschreven en hoe de hoeveelheid benodigde Kanban berekend wordt.

One Piece Flow & U-cellen

One Piece Flow wordt in de Lean Filosofie beschreven als het hoogst haalbare type Pull systeem, en betekent dat een product zonder te wachten langs verschillende werkstations ´vloeit´. Geen wachttijden betekent in de praktijk dat er maximaal 1 stuk voorraad tussen twee werkstations ligt. Het pull systeem ontstaat in dit geval doordat een medewerker alleen kan werken aan het volgende product, wanneer de positie na hem of haar leeg is.
De werkcel is een manier om one piece flow optimaal in te richten zelfs de enige productiemethode waarbij alle typen verspillingen gereduceerd worden.
In dit artikel worden eerst de voordelen van one piece flow beschreven. Daarna wordt het principe van werkcellen, als praktische vorm van one piece flow, uitgelegd. Tot slot wordt beschreven in welke situaties one piece flow kan worden geïmplementeerd.

De Supermarkt

De Supermarkt is één van de 3 pull strategieën die bij Value Stream Design als connectie tussen twee processen geïmplementeerd worden kan. Deze wordt echter alleen geïmplementeerd wanneer one piece flow en FIFO (First In First Out) geen optie zijn.
Een supermarkt is een methode om voorraad te beheren wanneer er verschillende producten op voorraad gehouden worden, waarvan niet bekend is in welke volgorde ze gebruikt gaan worden. Dat betekent dat de (interne) klant willekeurige producten uit de supermarkt neemt, waarna de leverende machine de weggenomen producten in de supermarkt weer aan vult. De meest gebruikte signaleringstool dier hiervoor gebruikt wordt is Kanban.
In dit artikel wordt beschreven in welke situaties een Supermarkt waardevol kan zijn, hoe de locatie en de grootte van de supermarkt bepaald kan worden en hoe de supermarkt in de praktijk omgezet kan worden.

Pull connecties - de 3 Strategieen

Pull beschrijft het principe in een proces waarbij een werkstation pas aan een order begint wanneer er aan de outputzijde naar een volgende order gevraagd wordt. De klant, die zowel intern als extern kan zijn, ´trekt´ op deze manier orders door het proces, in tegenstelling tot een traditionele Push strategie, waarin onder het mom van machine optimalisatie producten vanuit de leverancier kant door de werkstations ´gedrukt´ worden en een werkstation onafhankelijk van wat er downstream gebeurd door blijft produceren.
In de Lean filosofie heeft pull altijd de voorkeur over Push, omdat dit tussenvoorraden minimaliseert en daarmee onder anderen doorlooptijden verkort. Er zijn echter verschillende vormen van Pull systemen: een werkcel met Continue-flowSequential Pull en Replenishment Pull.
In dit artikel wordt beschreven hoe de keuze voor een type pull systeem gemaakt wordt, als onderdeel van Future state VSM design beschreven door Rother & Shook (1999).

Pagina's

Abonneren op RSS - Lean Toolbox
Go to top