Lean Transformatie

Het Klooster van zelfreflectie en gerichte groei

Het zesde gebouw in de verandervesting is het KLOOSTER VAN REFLECTIE EN GERICHTE GROEI. In de naam zitten twee belangrijkste aspecten van continue verbetering gevangen, gerichte groei en (zelf) reflectie. Gerichte groei refereert daarnaar, dat duidelijk moet zijn in welke richting verbeterd dient te worden. Deze richting kan worden aangegeven door de Visie van de organisatie en de vertaling daarvan naar KPI´s of Handelingsindicatoren per team (zie de Stadspoort van doelstellingen – Hoshin Kanri). Bij Lean initiativen zijn dit vaak Doorlooptijd of 8 verspillingen.
Alleen door middel van reflectie over de afgelopen actie of periode kan een verbetering in het proces worden aangebracht. Dit is de reden dat zelfreflectie één van de 14 Toyota principes is.

Het Stadhuis van Democratie

Als vijfde gebouw in de verandervesting beschrijft de verandervesting HET STADHUIS VOOR DEMOCRATIE. De mate waarin medewerkers bij kunnen dragen aan de richting van de verbetering heeft een directe invloed op de motivatie van de medewerkers en de kans van slagen van de voorgenomen verandering (Axelrod, 2000). Daarnaast is het belangrijk dat het management duidelijk is over de mate van bewegingsvrijheid van de medewerkers (Axelrod, 2000).
In dit artikel wordt beschreven welke ruimte aan teams gegeven kan worden bij een aantal Lean Tools, hoe het bottom-up verbeteren hieruit volgt en de tool Fist-To-five waarmee gemeten kan worden in hoeverre een team het eens is met een bepaald besluit.

De Verandervesting

In deze serie artikelen worden de Lean tools die op management niveau ingezet kunnen worden om een organisatie verandering richting een Lean Cultuur te sturen beschreven. Gemotiveerd door het concept van de change journey map heb ik de vrijheid genomen met eenzelfde uitgangspunt een eigen model voor verandering te ontwerpen: De Verandervesting. Vanwege mijn persoonlijke specialisatie in Lean management de uitwerking van het model gericht op een organisatie verandering richting een Lean cultuur. De invulling van het model is gebaseerd op mijn persoonlijke ervaringen van als change-agent en de literatuur die ik bestudeerd heb om nieuwe ideeën op te doen voor verbeteringen in de organisatie waar ik werkzaam ben.

De Universiteit van Verbetermethoden - Continu Leren & Verbeteren

De universiteit van verbetermethoden is het vierde gebouw in de verbetervesting. Nadat doelstellingen opgesteld zijn en verbeter methoden geselecteerd dienen alle medewerkers getraind te worden in het gebruiken van de tools, want, wanneer het op continu verbeteren aan komt maken tools problemen zichtbaar, de mensen lossen de problemen op! Iedereen, van operator tot en met de plantmanager, zou betrokken moeten worden bij de trainingen, om zowel de Lean tools beter te leren kennen als comfortabel te raken met de culturele waarden van Lean. Trainen kan op verschillende niveaus: meerdaagse Lean trainingen (1), losse trainingsmomenten (2) kaizen events (3) en individuele coachen (4).  

De markt van Methoden - Ontwerp een eigen Lean Roadmap

Om medewerkers aan te moedigen om gezamenlijk en bottom-up te verbeteren dienen tools aangeboden te worden die hen daarbij ondersteunen. Daarvoor dient de Markt van Methoden. De Lean filosofie bestaat uit zowel Technische aspecten als culturele aspecten. Als organisatie is het belangrijk om de juiste tools te kiezen voor de specifieke productie eigenschappen die fabriek kenmerkt en de culturele aspecten aan te moedigen die nodig zijn om de tools optimaal te gebruiken. Het kopiëren van implementaties van andere fabrieken levert zelden resultaten op. Lean tools dienen bottom-up te worden opgebouwd, waardoor medewerkers in staat gesteld worden om ze op de juiste manier te gebruiken.

Het Postkantoor - Managen van communicatiestromen

Het tweede gebouw in de Verandervesting is het Postkantoor. Wanneer je wilt dat alle medewerkers in de organisatie met hun neus dezelfde kant op staan is het belangrijk om communicatiestromen te managen. Communicatie kan éénrichtingsverkeer zijn, waarin afdelingen elkaar informeren over bepaalde zaken (E-stroom) en er zijn communicatiestromen die beide kanten op gaan, zoals sturing- en verantwoordings communicatie (O-stroom). De kpi's die door middel van hoshin kanri zijn gestroomlijnd dienen effectief gebruikt te worden door middel van communicatiecellen. 

De Stadspoort van Doelstellingen - Hoshin Kanri

De stadspoort van doelstellingen is onderdeel van De verandervesting en staat aan de ingang van de vesting en heeft een aantal functies. Ten eerste heeft de poort hoge torens waardoor de mensen in de poort relatief ver vooruit kunnen kijken. Het bestuur van de vesting kan hierdoor een beeld vormen van de toekomst en een plan bedenken hoe daarop te anticiperen. Het beleidsplan vertalen naar alle afdelingen in de organisatie is wat binnen Lean Hoshin Kanri wordt genoemd. Daarnaast kan de stadspoort bepalen wie er in en uit de vesting loopt en hoe mensen zich ontwikkelen binnen de vesting. Hierdoor is HR beleid en vooral het optimaliseren van de People Value Stream een tweede Lean tool die gebruikt wordt bij de stadspoort.De Verandervesting

Abonneren op RSS - Lean Transformatie
Go to top