Der Toyota Weg - J. Liker (Zusammenfassung)

In seinem Buch ´Der Toyota Weg´(The Toyota Way), beschreibt J.K. Liker die Philosophie des Lean Managements. Hierin werden 14 Lean Prinzipien beschrieben, die eine Organisation leben muss, um eine lernende Organisation zu werden. Diese Prinzipien werden in vier Themen unterteilt  -  Philosophie, Prozess, Menschen (People) & Partners und Problemlösung. Zusammen bilden diese 4 Themen das 4P Modell. Dieser Artikel fokussiert sich auf den zweiten Teil des Buches, in dem diese 4 Themen weiter erklärt werden. Danach werden die 14 Lean Prinzipien aufgelistet.

Das erste P steht für PHILOSOPHIE. Liker beschreibt in diesem Teil das erste Management Prinzip: Das Haben von langfristigen Zielen. Eine Organisationsmission sollte niemals auf das Verdienen von Geld oder das Erreichen von kurzfristigen Kennzahlen (KPIs) basieren. Eine gute Mission unterteilt sich in die folgenden drei Bereiche: ein Beitrag an die Wirtschaft, ein Beitrag an dem Gemeinwohl der Mitarbeiter und zum dritten Platz Wachstum. Haltbare Beiträge können nur durch die richtige Organisation, Mitarbeiter und die Gesellschaft realisiert werden.

Das zweite P steht für PROZESS und umfasst sieben Managementprinzipien, (Prinzipien 2-8) die zusammen die technische Seite des Leans umfassen, die Prozessoptimierung. Die meisten Organisationen fokussieren sich auf diese sieben Prinzipien des Prozesses und vergessen die anderen drei P zu beobachten, was dazu führt, dass die meisten Lean Implementierungen scheitern.
Die meisten Lean Werkzeuge fokussieren sich auf das Reduzieren der Verschwendungen (der sogenannte Muda). Toyota hat aber noch zwei weitere Themen im Fokus: Unausgeglichenheit wie zum Beispiel bei Prozesszeiten, Kundenwünschen oder Arbeitsabläufe (der sogenannte Mura) sowie Überbeanspruchung der Maschinen und Mitarbeiter (der sogenannte Muri). Mehr Informationen über Muda, Mura und Muri finden Sie in dem Artikel: Das Toyota 3M Modell – Mura, Muri, Muda.
Diese drei M´s sind miteinander verknüpft. Das Reduzieren von Verschwendungen durch Produktionsflussoptimierung (Prinzip 2) wird zum Beispiel einfacher, wenn die Produktionsplanung ausgeglichen ist (Prinzip 4), weil die Unausgeglichenheit durch das Balancieren minimiert wird. Ein unausgeglichener Fluss kann bei verschiedenen Arbeitsplätzen zu Wellen in Arbeitszeiten führen, was wieder zu Überbeanspruchung der Maschinen und Mitarbeiter führen kann.
Die Basis der Kontinuierlichen Verbesserung wird in Prinzip 6 beschrieben: Arbeiten mit Standards. Wenn eine Aufgabe detailliert dokumentiert ist und alle Mitarbeiter diese Aufgabe in gleicher Weise abarbeiten, ist es möglich eine effektive Diskussion zu führen, wie die Arbeitsweise verbessert werden kann. Jede Verbesserung wird auch in die standardisierte Arbeitsanweisung dokumentiert, zur Dokumentation und Kommunikation der Verbesserungen.

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In dem dritten Teil, MENSCHEN UND PARTNER, werden drei Prinzipen beschrieben (9 bis 11). Mit dem Ziel Wachstum zu realisieren, muss eine Organisation in seine Mitarbeiter und Partnerinvestieren. Radikale Änderungen im Management werden vermieden, wenn zukünftige Manager intern ausgebildet werden, statt Sie extern reinzuholen.
Alle Mitarbeiter sollten auch geschult und motiviert werden und an den Kaizen Workshops teilnehmen, um ihre eigenen Prozesse zu verbessern. Noch besser ist es, wenn sogar Kunden und Lieferanten involviert werden in Verbesserungsprojekte, mit dem Ziel die komplette Supply Chain zu optimieren. Das Wesentliche ist, dass Mitarbeiter die wichtigste Ressource einer Firma sind. Ohne Sie werden die Technischen Werkzeuge des Leans nicht funktionieren.

Meiner Meinung nach ist die wichtigste Botschaft vom ´Der Toyota Way´, dass Technische Lean Werkzeuge nur funktionieren, wenn sich die Organisationskultur in eine Kultur von kontinuierlichen Verbesserungen ändert. Die vier P mit den 14 Prinzipien geben Fokus und Richtung, um solch  eine Lean Kultur zu werden.Das letzte P steht für PROBLEME LÖSEN, was ausschlaggebend ist bei der Transformation einer Lernenden Organisation. Consensus ist ein wichtiger Teil der Implementierung zur Verbesserung  eines Prozesses. Ohne Consensus wird eine neue Arbeitsweise oft nicht eingehalten. Darum ist es wichtig, Mitarbeiter bei der Problemlösung zu involvieren, auch  auf dem Gemba (der Platz wo es passiert) sobald ein Problem entsteht, statt im Nachhinein  hinter einem Bildschirm. Zum Schluss sollten Probleme, die gelöst werden Prozessorientiert sein statt Ergebnisorientiert.

 

ANLAGE: DIE 14 PRINZIPIEN DES MANAGEMENTS

Prinzip 1: Fokus auf langfristige Ziele
Stelle bei Diskussionen und Entscheidungen immer die Frage: ist diese Lösung auf lange Frist das Richtige für unsere Firma, unsere Mitarbeitern oder der Wirtschaft ins allgemein? Hinweis: Aktionen die erledigt werden um ein Jahresziel oder Vierteljahrs Ziel zu erreichen (z.B. Vorradmenge) gehören nicht zu diesem Langfristige Ziele.

Prinzip 2: Kontinuierlichen Fluss nutzen, um Probleme sichtbar zu machen
Die Implementierung des Flussprinzips führt dazu, dass Verschwendungen visualisiert werden. One-piece-flow (oder Ein-Stück-Produktion) ist der optimalste Flussprozess, wobei Bestände zwischen Arbeitsplätzen reduziert werden, sodass Probleme sichtbar werden.  Durch das frühzeitige Entdecken von Qualitätsfehlern bei Ein-Stück-Produktionen, reduziert man die gesamte Anzahl defekter Produkte.

Prinzip 3: Pull verwenden, um Überproduktion zu vermeiden
Wenn Ein-Stück-Produktion keine effiziente Option ist, kann man ein Pull System implementieren. Es macht zum Beispiel kein Sinn, jede Schraube einzeln zum Arbeitsplatz oder vom Lieferanten zur Firma zu bringen. Ein Beispiel des Pull-Systems ist Kanban.

Prinzip 4: Ausgeglichene Arbeitsbelastung
Mit den Werkzeugen Heijunka versucht man die Arbeitsbelastung zu balancieren und das Produktionsvolumen auszugleichen. Yamazumi sorgt für den Ausgleich von Arbeitsbelastung innerhalb eines Produktionsprozesses. Eine Balance in beiden Bereichen führt zu einem kontinuierlichen Fluss von Arbeit und Materialen, vom Transport zum Kundem am Ende der Kette, bis hin zu  Materiallieferungen von Lieferanten am Anfang der Kette.

Prinzip 5: Produktion stoppen und das Problem lösen
Sobald es irgendwo ein Fehler gibt, wird der gesamte Prozess gestoppt, um das Problem zu lösen. Die ganze Linie muss gestoppt werden, weil das Stoppen einer Maschine zur Überproduktion und extra Beständen in der Linie führt.

Prinzip 6: Standards ermöglichen kontinuierliche Verbesserung
Standardisierte Arbeit besteht aus Taktzeit, eine Arbeitsreihenfolge und einer Standardmenge an Beständen. Wenn alle Mitarbeiter den Arbeitsablauf auf die gleiche Weise erledigen, wird es einfacher eine Verbesserung in diesem Ablauf zu implementieren.

Prinzip 7: Probleme mit visueller Steuerung sichtbar machen
Nutze 6S und Kennzahlen, um ein just-in-time System für Informationen zu kreieren.

Prinzip 8: Verlässliche Technologien nutzen, die Menschen und Prozessen dienen

Prinzip 9: Entwickeln Sie Führungskräfte intern
die alle Arbeitsabläufe genau kennen und verstehen, die die Unternehmensphilosophie vorleben und sie anderen vermitteln. Der Fokus von Managern liegt immer auf das Coachen von Teammitgliedern.

Prinzip 10: Entwickeln Sie herausragende Mitarbeiter und Teams
ermutig Zusammenarbeit und motivier Teams neue Ideen einfach aus zu probieren statt über diese Ideen zu reden. Der Teamleiter hat immer eine unterstützende Rolle. Wann sich alle Mitarbeiter in die Verbesserung einbringen, trägt das letztendlich zu dem bei, was Maslow beschreibt – das Gefühl der Selbstaktualisierung (anderes Wort wäre besser, aber ich weiß nicht, was du meinst).

Prinzip 11: Respekt für Kollegen und Lieferanten zeigen
fokussier dich auf langfristige Zusammenarbeit und gemeinschaftliche Ziele. Like beschreibt den Bedarf der Pyramide der Supply-Chain, worin eine stabile Beziehung mit Partnern die Basis darstellt. Es ist unmöglich eine Supply-Chain zu optimieren, wenn sich innerhalb dieser Gruppe verschiedene Gruppen unfair behandeln oder wenn eine Gruppe unzuverlässig ist.

Prinzip 12: Informationsbeschaffung vor Ort (“Gemba”)
Basiert Entscheidungen nicht nur auf Datei von rechnerschirm, aber gehe zu den Platz wo das Problem entsteht: der Gemba. Fragt die Mitarbeiter was das Problem ist und bietet Unterstützung an bei der Problemlösung. Eine Aussage von Liker: Ein Versuch zur Unterstützung von einem Mitarbeiter des Gembas ist wichtiger als ein Versuch von einem Chef.

Prinzip 13: Sorgfältig planen, schnell handeln
Treffe Entscheidungen mit Bedacht und nach dem Konsensprinzip. Wäge alle Alternativen sorgfältig ab, untersuch verschiedene Lösungen, aber setze die getroffenen Entscheidungen zügig um. Ein A3 Formular kann bei komplexen Problemen hilfreich sein.

Prinzip 14: Nutz Hansei (Selbstreflektion) und Kaizen (Kontinuierliche Verbesserung)
Wachstum ist nur möglich, wann man Zeit nimmt zur Reflektion über die Funktion eines Prozesses, das Machen einer Problemanalyse (5x Warum), wann das Ergebnis abweicht von der Norm und das kontinuierliche Durchführen von Verbesserungen, um zu vermeiden, dass das Problem in Zukunft wieder auftritt. Fokus soll auf Prozessen statt Ergebnissen liegen.

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Das Ziel – E.M.Goldratt (Zusammenfassung)

 

REFERENZ:

Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 management principles from the world greatest manufacturer New York: Mc-Graw Hill (bestell dieses Buch)

 

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