Die Fünfte Disziplin - P.Senge (Zusammenfassung)

In seinem Buch ´Die fünfte Disziplin´, beschreibt Peter Senge das Belangen von Systemischem Denken, wenn man eine lernende Organisation kreieren will. Die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation sind: eine gemeinsame Vision (1), mentale Modelle (2), Team-lernen (3), Persönliche Mastery (4) und systemisches denken (5). Die fünfte Disziplin, systemisches denken, ist die Disziplin, die die anderen vier miteinander verbindet und deshalb den Fokus im Changemanagement darstellt. Senge beschreibt in seinem Buch verschiedene Theorien, Modelle, Lise und Prinzipien rund um das Thema lebenslang lernen und systematisches denken. In diesem Artikel werden Sie von mir meist ansprechendsten beschrieben.

Mit den FÜNF PRINZIPIEN ist das folgende gemeint. Eine Gemeinsame Vision bedeutet, dass alle Mitarbeiter in einer Organisation die gleiche Vision haben (statt nur ein Vision Statement). Nur wenn die Vision Authentisch ist, verbessern und lernen die Mitarbeiter in der Organisation in die Richtung der Vision, weil sie von sich selbst überzeugt sind, dass das der richtige Weg ist. Dem gegenüber stehen Änderungen, die durch Management definiert und mit Aufträgen implementiert worden. Senge beschreibt das Folgende: Mitarbeiter mit einer gemeinsamen Vision fühlen sich verbunden mit der Firma und ihrer Vision. Sie fühlen sich verantwortlich für das Spiel und das definieren von Spielregeln, statt nur  das Spiel mit zu spielen.
Mentale Modelle beschreiben die Annahmen und Verallgemeinerungen der Mitarbeiter, die das Handeln der Mitarbeiter beeinflusst. Der ersten Schritt beim Arbeiten mit Mentalen Modellen ist Mitarbeiter motivieren sich zu reflektieren und die heutigen Verallgemeinerungen miteinander zu besprechen. Ein Beispiel von Mentalen Modellen in einer Firma ist die Hierarchie. Normen und Werte sind ganz kräftig und können selbst manche Kräfte der Hierarchie übertreffen. Zwei wichtige Werte sind Offenheit und Verdiensten. Offenheit bedeutet zum Beispiel, dass Stoppen mit Machtspielen spielen. Verdiensten bedeutet, dass alle Entscheidungen, die getroffen werden, damit es der ganzen Organisation hilft, an Stelle von einer Person oder einer Abteilung.
Persönliche Mastery beschreibt die Kraft von Mitarbeitern proaktiv und kontinuierlich zu lernen, um Ergebnisse zu kreieren, die für ihn wichtig sind. Zwei Faktoren, die hierzu gehören, sind: Verdeutlichen was für uns wichtig ist (1) und die heutige Realität klar sehen (2).
Team-lernen umfasst zwei Aspekte: richtige Teamarbeit führt zu Ergebnisse, die Team Mitglieder alleine nicht erreichen können (1) und außerdem lernen Team Mitglieder  mehr und schneller, weil sie in einem Team arbeiten(2). Teamarbeit ist unter dieser Voraussetzung die Basis der Lernenden Organisation. Innerhalb der Teamarbeit ist es wichtig, dass die Team Mitglieder bereit sind ihre Mentalen Modelle zu ändern, und sich von ihren Kollegen beeinflussen zulassen.
Systematisches Denken, die Fünften Disziplin, hilft Verhaltensmuster einer Organisation mit Hilfe von Beobachtungen der ganzen Organisation sichtbar zu machen, anstatt nur Teile einer Organisation zu beobachten. Senge schreibt: „ wenn man ein Olifant in zwei Stücke hakt, hat man keine zwei Olifanten.“ Eine Organisation muss also als ein Teil gemanagt worden, nicht in kleine Teile. Das Niveau des Systematischen Denkens spricht sich zum Beispiel in der Weise aus, in der Ereignisse durch Mitarbeiter besprochen und erklärt werden. Ein wichtiger Teil des systematischen denken ist  die Art, bei der  Mitarbeiter Ereignisse erklären.

 

Es gibt DREI NIVEAUS VON ERKLÄRUNGEN: eine reaktive Erklärung basiert auf Ereignisse (1), eine beantwortende Erklärung basiert auf Verhältnissen (2) und eine generative Erklärung basiert auf Strukturellem Niveau. Strukturen (Niveau 3) führen zu bestimmten Verhältnisse (Niveau 2) , und diese Verhältnisse führen wiederum zu den bestimmten Ereignissen (Niveau 1). Deshalb helfen nur Erklärungen von struktureller Art, die tatsächliche Grundursache eines Problems zu finden.
Eine richtige Problemanalyse basiert auf den Systemen, die letztendlich zu dem Ereignis führte. Allein das Beobachten von diesen Systemen führt letztendlich zu einem Lerneffekt. Je mehr Mitarbeiter in einer Organisation lernen, desto mehr Wert können sie schöpfen für die Organisation. Lernen in einer Organisation wird aber leider oft behindert.

 

Es gibt SIEBEN LERNBESCHRÄNKUNGEN, die das kontinuierliche Lernen in einer Organisation behindern: Die erste Beschränkung ist das Ich-bin-meine-Position Syndrom. Wenn man jemandem nach seiner oder ihrer Arbeit fragt, wird oft eine Zusammenfassung von Aufgaben, an Stelle von einem Beitrag an dem allgemeinen Organisationsziel gegeben. Die Person fokussiert sich nicht auf ´das Ganze´, sondern nur auf einen kleinen Teil davon, nämlich seine eigenen Aufgaben.

Die zweite Beschränkung ist ein Erfolg von der ich-bin-meine-position Syndrom: das der-Feind-ist-da Syndrom. Wenn Menschen sich nur auf ihre eigenen Aufgaben fokussieren und nicht ihren Anteil in dem Ganzen sehen können, verstehen sie auch nicht, welchen Einfluss sie selbst auf das Ganze haben. An Stelle eigener Verantwortlichkeit, weisen sie auf andere Personen hin, Abteilungen oder nennen sogar andere Firmen (z.B. Konkurrenz) als Ursache  ihrer Probleme.
Hieraus folgt Die Illusion von Handlung als dritte Beschränkung. Wenn man unbewusst die Ursache bei anderen Personen, Abteilungen oder Firmen sucht, kann man nicht proaktiv auf eine Situation reagieren mit dem Erfolg, dass Menschen reaktiv Handeln, was das Lernen Beschränkt.
Eine vierte Beschränkung ist der Fokus auf Veranstaltungen anstelle von kontinuierlichen Verbesserungen. Lernen gehört zur täglichen Arbeit und nicht nur in temporären Teams oder Projekten.
Die fünfte Beschränkung ist das gekochte Frosch Syndrom. Ein Frosch, der in einer Pfanne sitzt, in der Wasser langsam heißer wird, wird sterben, sobald das Wasser kocht, da er die kleinen Änderungen der Temperatur nicht ab kann. Es ist in einer Organisation wichtig, kleine Veränderungen in Prozessen zu vermerken und sofort zu handeln, um das sprichwörtliche Wasser erst gar nicht zum Kochen zu bringen.
Die Illusion des Lernens aus Erfahrungen ist die sechste Beschränkung. In der Praxis wissen wir leider selten, was die langfristigen Auswirkungen unserer Aktionen sind. Wie soll es daher für uns möglich sein, daraus auch noch Schlussfolgerungen zu ziehen?
Als letzte Lernbeschränkung beschreibt Senge die Mythe des Managementteams. Es gibt eine allgemeine Kultur, bei der Mitarbeiter glauben, dass das Managementteam sämtliche antworten und Verantwortlichkeiten trägt. In der Praxis ist es unmöglich für das Managementteam, für jedes Problem eine Lösung der Probleme zu kennen. In einer Organisation sind alle Mitarbeiter verantwortlich für die kontinuierliche Verbesserung und das Lösen von Problemen, nicht nur das Management.

 

Das letzte Thema dieses Artikels sind die 9 Systemarchetypen oder Verhaltungspatrone in einem System, die Aufmerksamkeit des Managements brauchen.

  1. Bei Prozessänderungen gibt es immer einen Art der Verzögerung, die bedeutet, dass es immer dauert, bis Ergebnisse sichtbar werden. Diese Verzögerung bringt das Risiko von Übersteuern mit sich.
  2. Der Patron des limitierten Wachstums, der eintritt, wann man sich auf das Beschleunigen von Wachstum fokussiert , statt dem Minimieren von Wachstum limitierender Aktivitäten.
  3. Das verleg-das-Problem Prinzip,  wenn ein Symptom des Problems gelöst wird, ohne die Grundursache weg zu nehmen. Das Problem wird nur temporär gelöst und kann sich in der Zukunft wiederholen.
  4. Abbröckelnde Zielstellung, wenn die Situation schwierig wird. Ziele werden ausgesetzt auf Grund der heutigen ´temporären schwierigen Situation´, wie eine Krise oder weil wir heute zu viele kranke Mitarbeiter haben.
  5. Der Eskalationskreis, in dem Aktoren einander immer verstärken wodurch ein verlier-verlier Situation erreicht wird. Ein Beispiel ist der Preußen Krieg zwischen Konkurrierenden Supermärkten. Kreier in der Organisation eine Kultur worin positive Verhältnisse immer zu win-win Situationen führen. Eine Abstimmung der Kennzahlen ist darum wichtig.
  6. Erfolg zu den Erfolgreichsten beschreibt das Prinzip, in welchem Erfolg in einer Aktivität dazu führt, dass noch mehr Ressourcen zu der gleichen Aktivität zugeteilt werden. Dieser natürliche Respons entsteht, da es größere persönliche Befriedigung bringt an erfolgreichen Aufgaben zu arbeiten als an weniger erfolgreichen.
  7. Kämpfen um knappe Ressourcen beschreibt die Gefahr, dass Abteilungen gegeneinander um Ressourcen kämpfen, anstatt zusammen zu entscheiden, was das Beste für die Firma ist.
  8. Lösungen entwerfen, die nicht lösen ist ein Phänomen, welches die Gefahr beschreibt, dass kurzfristige Maßnahmen nicht wirklich das Problem lösen, sondern nur die Symptome beschränken. Ein Beispiel ist die Maßnahme präventive Wartungen der Maschinen zu reduzieren mit dem Ziel Kosten zu sparen.
  9. Wachstum ohne Investition, beschreibt ein Verhalten, bei dem denkt,  dass Investitionen nicht notwendig sind, da es dem Unternehmen derzeit gut geht. Heute nicht zu investieren kann aber dazu führen, dass in der Zukunft aufgrund beschränkter Kapazitäten oder Möglichkeiten kein weiteres Wachstum möglich ist.

Wenn man die Scherben eines Spiegels wieder zusammenfügt, wird das Spiegelbild niemals wieder so klar sein wie das eines ungebrochenen Spiegels. Senge fordert in der fünften Disziplin alle Manager auf Probleme nicht länger aufzuteilen und ihre Lösungen einzeln zu betrachten, sondern als Lösungen für das gesamte System.
Um wirklich eine lernende Organisation zu werden, und systematisches Denken in Kombination mit den anderen 4 Disziplinen anzuwenden, braucht man strukturelle Veränderungen, sollten Lerneinschränkungen minimiert werden und die 9 Systemarchetypen bekannt sein.
 

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Der Toyota Weg – J.Liker (Zusammenfassung)

REFERENZ:
Senge, P.M., 1990, The Fifth Discipline – The Art & Practice of a Learning Organization, New York: Doubleday (bestell dieses Buch)

 

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