Creating a Lean Culture - D.Mann (samenvatting)

In Creating a Lean Culture beschrijft David Mann de missende link in veel Lean implementaties : het management systeem. Tools en configuratie veranderingen in productie door het implementeren van Lean tools omvatten slechts 20% van de potentie van Lean. De overige 80% zit hem in de cultuur, welke je benadrukt door het juiste management systeem te implementeren. Een Lean management systeem bestaat uit 3 elementen: Standaard werk voor leidinggevenden (1), visuele signalen (2) en een verantwoordingsstructuur (3). Daarnaast beschrijft Mann tenminste drie ondersteunende tools om de Lean cultuur vast te houden: Gemba Walks (1), een suggestiesysteem (2) en zelf-audits (3).

STANDAARD WERK VOOR LEIDINGGEVENDEN is een andere vorm van standaard werk dan de Standard Operating Procedures van een productiemedewerker.  Het werk van een leidinggevende kan tot maximaal 80% omvatten van de totale tijd die de leidinggevende tot zijn of haar beschikking heeft. Het standaard werk document is een werkdocument waarin niet alleen opgesomd staat welke taken uitgevoerd moeten worden, maar ook afgestreept kan worden of deze wel of niet zijn afgehandeld. Taken als ‘bezetting controleren’ komen alleen op het standaard werk voor shift leaders voor, maar taken als ‘kamishibai lopen’ of ‘gemba walk lopen’ komen voor in het standaard werk van alle leidinggevenden voor maar verschillen qua frequentie, van dagelijks (shiftleader) tot wekelijks (plantmanager).

VISUELE SIGNALEN worden gebruikt om aan te geven of een proces volgens loopt zoals gepland of niet. De prestaties één werkstation kan in een A4-tracking chart worden ingevuld, door middel van het intekenen van hokjes welkek de status van de lijn weergeven op een gedefinieerd interval. Over het algemeen lenen cyclische taken zich goed voor deze manier van opvolging: productieplanning, omstel targets, en kwaliteitscontroles.

  • De prestatie wordt binair ingevuld, groen is goed en rood is fout.
  • Om binnen de dienst te kunnen sturen dient het interval minimaal op een paar uur te worden gezet. Naar mate processen stabieler worden dient het interval verkort te worden, zodat kleinere afwijkingen zichtbaar worden.

Niet-cyclische taken of taken die een interval hebben die groter dan een dag zijn - zoals preventief onderhoud, autonome onderhoudstaken of grote schoonmaak acties kunnen door middel van een kaartjessysteem worden zichtbaar gemaakt. Waarbij het een taak van de linkerzijde van het bord naar de rechterzijde wordt verplaats wanneer de taak uitgevoerd is.

Voor het DAGELIJKS VERANTWOORDINGSPROCES beschrijft Mann drie niveaus van meetings om de visuele controles en het standaard werk van alle medewerkers op te volgen en mogelijkheden voor verbeteringen te bespreken.

  • De level 1 meeting vind plaats aan het begin van elke dienst waarin de teamleader op de werkplek met de ploeg de prestaties van vorige dag, de bijzonderheden van de komende dienst en eventuele input van de ploegmedewerkers bespreekt. Vaak met behulp van een communicatiecel.
  • De level 2 meeting vind dagelijks plaats tussen de teamleaders en de group leader, waarin de top 3 problemen van afgelopen week worden besproken over de verschillende werkplekken op een afdeling. Daarnaast worden er verbeteractiviteiten gedefinieerd welke ertoe leiden dat de problemen preventief worden opgelost (waardoor ze in de toekomst niet nog eens voor kunnen komen.
  • De level 3 meeting vind dagelijks plaats tussen de Group leaders en de value stream leader, waarin de prestaties en verbeteractiviteiten van de gehele waarde stroom wordt besproken.

Drie Lean klassiekers,
die je gelezen moet hebben:

 

Om deze drie elementen (Standaard werk voor leidinggevenden, visuele signalen en het dagelijks verantwoordingsproces) op te zetten en te onderhouden beschrijft mann onder anderen de volgende drie tools: Gemba Walks, een suggestiesysteem en zelf-audits. Weinig is binnen de Lean cultuur belangrijker dan de GEMBA WALKS die door het management worden gelopen. Deze ‘wandelingen’ over de werkvloer geven leidinggevenden de mogelijkheid om te leren over hun processen, en aan te moedigen om proces georiënteerd leiding te geven. Wanneer een leidinggevende alleen in haar kantoor zit, hoe weet kan zij welke problemen het eerst opgelost moeten worden om productie te helpen continu te verbeteren? Wat je zou moeten zien tijdens een Gemba Walk is onder anderen:  een focus op processen, zoals de eerder beschreven tracking charts, een suggestiesysteem waarin medewerkers verbeteringen aandragen en uitvoeren, standaard werk welke door operators gebruikt worden om hun taak uit te voeren,een communicatiebord waarop zichtbaar is wat er tijdens de niveau 1 en 2 meetings besproken wordt en een overzicht van de orde en netheid (6S) afspraken van de werkplek. wat mensen zouden moeten weten is onder anderen: hoe ver ben je met het behalen van je productietargets? Wat zijn de drie grootste problemen op het moment die je ervan weerhouden je target te halen? Wat voor verbeteringen zijn er gaande op deze werkplek? Gebruik je je standaard werk? en, staan er de juiste hoeveelheid materialen op de afdeling?

Om gestructureerd problemen op te lossen dient elke Lean organisatie een VERBETERINGEN SUGGESTIESYSTEEM (kaizen loop) te hebben. Om gestructureerd te verbeteren is het zinvol om problemen die op dit moment voorkomen te analyseren en deze preventief op te lossen, wat betekent dat ene proces wordt aangepast zodat dezelfde fout niet nog een keer voor kan komen. Een goed suggestiesysteem bevat de volgende vier fasen: Ideeën worden ingediend (1), geëvalueerd (2) geïmplementeerd (3) en tot slot afgerond (4). om de drempel zo laag mogelijk te houden kan een bord opgedeeld worden in vier gedeelten, waarop mensen hun idee op post-its geschreven kunnen opplakken in de verschillende fasen waarin ze verkeren.

 

Tot slot is het belangrijk om te monitoren of alle medewerkers nog even gedisciplineerd zijn in de nieuwe manier van werken als bij implementatie. Daarvoor dient de ZELF AUDIT. Mann beschrijft de kaartjes audit om korte audits te doen in productie (kamishibai) en de radar-chart om resultaten te interpreteren en verbeteracties uit te zetten. de kaartjes-audit bestaat uit losse kaartjes waarop 3 of 4 vragen staan die men aan productie kan stellen. De resultaten van de audits worden op het kaartje geschreven. Een stelling kan worden beantwoord met ‘minder dan gewenst niveau’ ‘op gewenst niveau’ of ‘beter dan gewenst’. De resultaten van alle verschillende kaarten samen kunnen worden weergegeven in een radar chart, waarin de verschillende levels van volwassenheid visueel worden gemaakt in een cirkel met verschillende variabelen op de vele mogelijke assen. onderwerpen voor de kaartjes-audit  overlappen de vragen die medewerkers tijdens hun Gemba walk stellen met onderwerpen als: het gebruik van visuele signalen, het  netjes houden van de afdeling, het gebruik van standaard werk, het bijdragen aan verbeteringen en het correct uitvoeren van een grondoorzaak analyse.   Echt ‘Lean’ betekent continu verbeteren. En om continu de juiste dingen te verbeteren is er een lean Management systeem nodig om de verbeteractiviteiten te begeleiden en verbeteringen stand te houden. Hiervoor zijn drie niveaus vergaderingen nodig, gebruikt iedereen in de organisatie standaard werk en worden visuele signalen gebruikt om de status quo zichtbaar te maken voor iedereen die langsloopt tijdens gemba walks en audit rondes.

 

Lean boeken interessant?
Ga verder naar:

Performance Behavior - N.C.W.Webers (samenvatting)

BRON:
Mann, D.,2005, Creating a Lean Culture - Tools to sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press. (bestel dit boek)

Go to top