Het Doel - E.M.Goldratt (samenvatting)

In Het Doel (The Goal) beschrijft Eliyahu Goldratt een nieuwe methode om productie omgevingen te optimaliseren: de Theory of Constraints (TOC). In tegenstelling tot traditionele efficiëntie theorieën waarbij machines ten alle tijden zo veel mogelijk dienen te produceren in verband met schaalvoordelen, wordt in de TOC alleen het gebruik van Bottleneck machines gemaximaliseerd om zo ‘het doel’ van de organisatie te verwezenlijken; geld genereren om de toekomst van de organisatie te waarborgen. In deze roman wordt een fabrieksmanager (Alex Rogo) aan de hand genomen door een management goeroe (Jonah) om zijn fabriek op orde brengen en sluiting te voorkomen.

  

In ons economische systeem is er slechts één middel nodig om als organisatie voort te kunnen bestaan: geld. HET DOEL van elke fabriek is daarom om geld te (blijven) genereren, zodat de organisatie kan blijven bestaan, banen kan blijven creëren en blijven behouden. In het boek wordt er uitvoerig gediscussieerd over hoe er geld gegenereerd wordt. Om te beginnen is het van belang om te definiëren hoe het genereren van geld kan worden gemeten. 

Er worden DRIE MAATSTAVEN VOOR HET GENEREREN VAN GELD beschreven:

  1. Omzet, de snelheid waarmee geld wordt gegenereerd door middel van verkopen,
  2. Voorraden, investeringen die de organisatie doet om producten te kunnen maken,
  3. Operationele uitgaven, die nodig zijn om voorraden om te zetten in producten

Een van de eerste lessen die Jonah Alex bijbrengt is de misvatting van schaalvoordelen; het produceren in grote batches. Als een product niet direct verkocht kan worden (om omzet te genereren) leidt het produceren van grote batches tot hogere operationele uitgaven én hogere voorraden. Wanneer zowel de voorraden en operationele uitgaven zijn gestegen, hoe kan ‘de kostprijs’ van het onderdeel dan dalen? Gelukkig biedt Jonah ook een methode aan om op een andere manier zo efficiënt mogelijk geld te genereren.

De THEORY OF CONSTRAINTS is gebaseerd op de mogelijkheid dat de output van verschillende machines in een productielijn kunnen variëren.  De langzaamste machine bepaald het tempo waarin producten van de gehele lijn afkomen en daarmee de snelheid waarmee verkopen gerealiseerd kunnen worden, ofwel de omzet. Deze machine wordt de bottleneck genoemd. De kosten voor een uur verloren tijd op de bottleneck kan berekent worden als het aantal producten dat per uur op de bottleneck geproduceerd wordt maal de verkoopprijs van het eindproduct.

Bestel nu een van deze drie Lean klassiekers: 

 

Hoe wordt een TOC benadering nu in de praktijk toegepast? Goldratt beschrijft het DRUM – BUFFER – ROPE principe om het gebruik van bottlenecks te optimaliseren.

  • DRUM beschrijft het tempo waarop geproduceerd dient te worden. Deze wordt bepaald door de klantvraag en door de bottleneck. Wanneer de langzaamste machine de maat aangeeft wordt voorkomen dat andere machines te snel gaan produceren en daarmee voorraden creëren.
  • Een BUFFER wordt geïmplementeerd om te voorkomen dat de bottleneck machine(s) stil komen te staan. Een uur verloren tijd op een bottleneck vertegenwoordigd immers de waarde van het aantal producten dat (niet) gemaakt wordt keer de verkoopprijs van dat eindproduct.
  • Tot slot representeert het ‘ROPE’ (of touw) een maximale Work In Proces (WIP) in de productielijn. Tijdens een hiking trip ontdekt Alex dat kinderen steeds verder uit elkaar gaan lopen door verschillende tempo’s waarin zij lopen. De afstand tussen de kinderen  visualiseert voorraden. Door de jongens te verbinden met een touw, wordt de afstand tussen de kinderen begrenst. Door vooraf de lengte van het touw te bepalen - de zogenaamde WIP-cap – word voorkomen dat machines te ver op elkaar vooruit gaan lopen en over produceren.

  Het Drum-Buffer-Rope principe leidt ertoe dat een organisatie de DOORVOER VAN PRODUCTEN versneld. Een maatstaaf die hiervoor gebruikt kan worden is de doorlooptijd van producten in de fabriek, de totale tijd dat een product zich in de fabriek bevind van onderdeel tot eindproduct. Er worden vier soorten tijd onderscheidden:

  1. Omstel tijd, de tijd dat een product wacht op het productiemiddel om bewerkt te kunnen worden
  2. Bewerkingstijd, de tijd dat nodig is om het product te bewerken en waarde toe te voegen
  3. Wachtrijtijd, de tijd dat een product wacht op andere producten die op dezelfde machine bewerkt moeten worden (ook wel: waiting-time-to-batch)
  4. Wachttijd, de tijd dat een onderdeel wacht op een ander type onderdeel voor een bewerking

De verschillende tijden bestaan in een bepaalde verhouding. Zo kan het halveren van Batch groottes leiden tot een verdubbeling van omsteltijden, maar gelijkertijd ook een halvering van wachtrijtijden op verscheidene werkstations. Of het verkleinen van batches een verbetering in doorlooptijd oplevert kan dus verschillen per situatie.   De Theory Of Constraints van Goldratt beschrijft het sturen van productie aan de hand van bottleneck machines (het is mogelijk dat een proces meerdere bottlenecks bevat). De drie maatstaven Omzet, Voorraden en Productiekosten worden geoptimaliseerd wanneer de productiviteit van bottlenecks door middel van buffers maximaal benut wordt, terwijl voor andere machines de voorraden en batchgroottes zoveel mogelijk verkleind worden. Deze manier van proces optimalisatie vereist een andere meet methode voor efficiëntie. Zo worden traditioneel gezien de ‘kosten per onderdeel’ onterecht verhoogd wanneer er meer wordt omgesteld en daalt het ‘bezit’ op een traditionele balans wanneer voorraden dalen. Het implementeren van de aangereikte tools van Goldratt vragen daarom om radicale veranderingen in een organisatie.

Boeken over Lean interessant?
Ga verder naar:

Learning tot See - M.Rother & J.Shook (samenvatting)

BRON:
Goldratt, E.M, 1986, Het doel - Een Proces van Voortdurende Verbetering, Utrecht (NL): Spectrum (bestel dit boek)

Go to top