Kaizen - M. Imai (samenvatting)

Masaaki Imai (1986) schrijft in dit boek Kaizen de sleutel tot het Japanse succes in competitief produceren. Kaizen wordt door Imai gedefinieerd als de filosofie achter dit succes, waarbij de term Kaizen vergelijkbaar is met wat andere auteurs beschrijven als Lean Manufacturing. De bootschap van Imai aan westerse bedrijven is de volgende: “Doe het beter, verbeter het – ook als het niet stuk is, want als je dat niet doet kun je als organisatie niet concurreren met concurrenten die dit wel doen.”

Imai beschrijft in zijn boek 16 Kaizen management toepassingen, waaronder management taken, suggestiesystemen, beleidsimplementatie (Policy Deployment) en Kwaliteitsbeheersing. Deze worden opgedeeld in 7 hoofdstukken. Uit elk van de 7 hoofdstukken zal ik de toepassingen beschrijven die mij persoonlijk het meest aanspreekt.

Hoofdstuk 1 beschrijft het KAIZEN CONCEPT. Kaizen is volgens Amai een filosofie, een manier van leven, en is gericht op continu verbeteren van organisatie processen. Management ondersteuning en standaard werk spelen hierin een belangrijke rol. In een Kaizen organisatie zijn medewerkers actief in het onderhouden van standaarden en is het management actief in het verbeteren van de standaarden (d.m.v. Kwaliteitsteams en suggestiesystemen). Criteria die management kan gebruiken om processen te managen kunnen worden beschreven als Proces criteria (P-criteria) en Resultaat criteria (r-criteria). Traditioneel worden veel mensen beoordeeld op basis van het behaalde resultaat aan het einde van het proces (R-criteria). In de Kaizen filosofie moedigt het management pogingen voor verbeteringen aan door naar criteria te kijken die van invloed zijn op het eind resultaat, de P-criteria. Zes P-criteria die Imai beschrijft zijn: Discipline (1), tijd management (2), ontwikkeling van vaardigheiden (3), deelname en betrokkenheid (4), moraal (5) en communicatie (6). De aanname die hieraan ten grondslag ligt is dat de positieve resultaten op P-criteria automatisch leiden tot positieve resultaten op R-criteria.

In hoofdstuk 2 wordt het VERSCHIL TUSSEN KAIZEN EN INNOVATIE beschreven. Waar Westerse bedrijven zich over het algemeen focussen op radicale verbeteringen d.m.v. innovaties, richten Oosterse bedrijven zich op incrementele verbeteringen d.m.v Kaizen. Volgens Imai hebben Innovaties vooral een focus op technologie en Kaizen een focus op mensen. Bij innovatie staat het ontwikkelen van nieuwe technologieën centraal, bij Kaizen het verbeteren van de bestaande technologie. Zowel innovatie als kaizen helpen een organisatie om hun bestaansrecht te behouden.

Hoofdstuk 3 beschrijft de FOCUS OP KWALITEIT binnen de Kaizen filosofie. In Japan wordt dit ook wel Total Quality Control (TQC) genoemd. Het belangrijkste in kwaliteitsbeheersing in de Kaizen filosofie is hoe mensen met kwaliteit om gaan. Imai beschrijft een aantal vuistregels. Focus dient te liggen op wat de klant wil (1), in plaats van wat voor de medewerkers zelf het eenvoudigst is. De klant kan de eind klant zijn, maar ook een downstream werkstation of afdeling dat verder werkt aan het product dat door de medewerkers wordt afgeleverd. Los upstream problemen op door vijf keer waarom te vragen (2). Onderzoek problemen die ontstaan op jouw werkstation net zo lang tot je de grondoorzaak gevonden hebt, ook al ontstaan ze op een andere afdeling. Gebruik vervolgens de Plan-Do-Check-Act cyclus om problemen op te lossen of verbeteringen door te voeren (3). Plan hoe je een probleem wilt oplossen (plan), voer het uit (do), controleer of het probleem daadwerkelijk is opgelost (check), en voorkom dat het probleem zich nog een keer voordoet door standaard werk aan te passen (act).

In het 4e hoofdstuk worden KAIZEN PRAKTIJKEN beschreven. Imai maakt onderscheid tussen verschillende soorten verbeter toepassingen. Kwaliteits teams (1) zijn groepen medewerkers die voordurend verbeteringen doorvoeren op basis van statistische tools. De Kaizen corner (2) bied individueel binnen de organisatie kansen om suggesties voor verbeteringen aan te dragen. Het implementeren van een suggestiesysteem omvat volgens Imai drie fasen: in de eerste fase moet management alle verbeteringen die aangedragen worden aanmoedigen, om medewerkers te interesseren om naar hun eigen werkzaamheden te kijken. In de tweede fase worden medewerkers getraind om betere suggesties te leveren door ze te leren hoe een probleem geanalyseerd kan worden. Pas in fase 3 speelt de economische impact van de aangeleverde verbeteringen een rol.

Hoofdstuk 5 beschrijft hoe KAIZEN MANAGEMENT TQC aanstuurt. Één van de toepassingen die Imai beschrijft is beleidsimplementatie (Hoshin Kanri of policy deployment), waarin beleid verwijst naar meetbare doelstellingen en implementatie verwijst naar het vertalen van de doelstellingen naar alle afdelingen in de organisatie. Een toepassing om doelstellingen te meten is het gebruik van Control charts. In een grafiek, zoals hieronder gegeven, wordt een resultaatcriterium geplot in de tijd, met twee beheersbaarheidgrenzen, een Upper Control Limit (UCL) en een Lower Control Limit (LCL). Wanneer de indicator buiten de grenzen komt is het de taak van het management om op zoek te gaan naar de oorzaken van de afwijking op basis van procescriteria.

In hoofdstuk 6 beschrijft Imai een aantal HRM PRINCIPES van de Kaizen filosofie. Zo hebben Japanse organisatie vaak een beleid van levenslange aanstelling, waarin mensen altijd een baan behouden binnen het bedrijf. Dit voorkomt dat mensen bang zijn om hun baan te verliezen na het verbeteren van hun processen. Om de kloof tussen fabriek en kantoor te minimaliseren is het voor Japanse bedrijven ook niet vreemd dat iedereen hetzelfde uniform draagt en van dezelfde faciliteiten zoals kantines gebruik maakt.

In hoofdstuk 7 wordt de RELATIE TUSSEN HET CULTURELE ASPECT EN BEDRIJFSWINST van Kaizen beschreven. In feite zijn er twee methoden voor een organisatie om meer winst te maken: verhogen van verkopen (1) en het reduceren van vaste- en variabele kosten (2). Cruciaal voor het behouden en verhogen van verkopen is de relatie tussen leverancier en klant. De relatie is vooral gebaseerd op de kwaliteit die geleverd wordt. De volmaakte leverancier–klant relatie ontstaat alleen wanneer de klant niet meer hoeft te controleren of de geleverde kwaliteit wel goed is, wat de focus op foutloos produceren vraagt. Wanneer je met behulp van Kaizen de efficiëntie van processen verbeterd, verlaag je automatisch ook de kosten. Lagere kosten betekent dat er minder producten verkocht hoeven worden om het Break-Even point te bereiken, waardoor je sneller winst maakt. Imai schrijft tot slot dat een Kaizen een cultuur verandering met zich mee brengt die gemiddeld drie tot vijf jaar duurt voordat meetbare resultaten zichtbaar zijn. Omdat vijf jaar een relatief lange periode is dient een organisatie ten minste vijf jaar tijd en capaciteiten vrij te maken om deze cultuur op te bouwen naast de traditionele focus op het behouden van- en groeiende winst.

 

Boeken over Lean interessant?
Ga verder naar:

Toyota Kata - M.Rother

BRON:
Imai M., 1986, Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Succes, New York; Mc-Graw Hill.

Go to top