Lean Management - P.Gorecki & P.Pautsch (samenvatting)

Lean mangement is een Duits Pocketboek waarin Gorecki & Pautsch in sneltreinvaart de principes van Lean management uiteenzetten. Persoonlijk was ik verbaasd hoeveel de zienswijze van Gorecki en Pautsch overeenkomen met mijn zienswijze en gedachten over Lean, in zo weinig woorden.
Met een zeer duidelijke structuur worden onder anderen de drie thema´s Kaizen, Visueel Management en Pull uitgelegd. In dit artikel probeer ik het overzicht uit dit boekje nog korter samen te vatten, maar begin met een kort overzicht van de personen die een grote rol hebben gespeeld in de geschiedenis van wat we vandaag de dag ´Lean´ noemen.

 

In de inleiding beginnen de auteurs met een hoofdstuk over DE GRONDLEGGERS VAN LEAN. Verschillende personen hebben invloed uitgeoefend op wat vandaag de dag als ´Lean´ beschreven wordt.
Het flow Principe (Henry Ford - grondlegger van Ford) werd als eerste bij autofabrikant Ford geïmplementeerd, om door middel van een lopende band auto´s continu in beweging te houden.
Het Gemba Principe (Sakichi Toyoda – grondlegger van Toyota) is gedefinieerd bij Toyota en betekent dat de echte grondoorzaak alleen gevonden kan worden door ´urenlang´ te observeren.
Het Jidoka Principe (Kiichiro Toyoda – Zoon van Sakichi) betekent dat zodra er een fout gevonden wordt, de lijn stopgezet wordt om het probleem op te lossen.
Kaizen (Masaaki Imai) beschrijft als eerste het continue verbeteren (door iedereen, overal, elke dag) als grondslag van het Toyota Productie Systeem. Zie ook de samenvatting van Imai´s boek.
Supermarkten en Kanban (Taiichi Ohno) werden ontwikkeld bij Toyota nadat Ohno deze in de USA gezien had. Deze principes kunnen het korts beschreven worden als: ´bestellen naar gebruik´ om Pull productie en daarmee minimale voorraden te faciliteren.
Single Minutes Exchange of Die (SMED) en Poke Yoke (Shigeo Shingo) werden ontwikkeld om omsteltijden te verkorten (SMED) en productie fouten te voorkomen (Poke Yoke).
PDCA (William Deming) is een tweede Amerikaans principe dat in Toyota overgenomen is om (kwaliteits-) problemen continue te blijven verbeteren.
Ishikawa-Diagram en Kwaliteitscirkels (Kaoru Ishikawa) is het diagram wat ontwikkeld is om oorzaken van problemen visueel te maken in kwaliteits-teams, de zogenaamde kwaliteitscirkels.
Lean Mangement (Womack & Jones) is de Amerikaanse term die ontstaan is toen deze auteurs principes voor de complete auto-industrie samenvatten in hun boek ´Lean Thinking´.
 

De term Lean is onlosmakelijk verbonden met het Japanse woord KAIZEN, wat los vertaald ´continu verbeteren´ betekend (officieel: verbeteren ten goede). Onder het principe van Kaizen scharen Gorecki en Pautch zeven aspecten:
Hansei, is het Japanse woord voor reflectie. Continue verbeteren is alleen mogelijk wanneer de medewerkers het vermogen hebben om naar hun eigen handelen te kijken en fouten om te kunnen zetten naar verbetermogelijkheden.
Hoshin Kanri (beleidsimplementatie) betekent een verticale en horizontale afstemming van doelstellingen zodat alle afdelingen, teams en individuelen met gelijke doelstellingen verbeteren.
Genchu Genbutsu & Gemba (ga en overtuig uzelf & de plek waar het plaatsvind) zijn Japanse principes die ons verzoeken niet vanuit papier of verhalen te verbeteren, maar zelf je data te verzamelen om het probleem echt te begrijpen.
Een Lean structuur is nodig om verbeteringen van medewerkers aan te moedigen. Toyota heeft hiervoor speciale Team Leiders in dienst, die groepen van 6 personen (onder anderen) coachen in het verbeteren van processen.
Het principe van Individuele verbeteringen (kaizenloop) betekent dat elke medewerker zijn eigen processen verbeteren kan. Dit middel is vooral krachtig als medewerkers binnen hun eigen mogelijkheden kijken in plaats van ideeën te genereren waarbij implementatie afhankelijk is van anderen.
Kaizen workshops (kaizen events) kunnen georganiseerd worden wanneer verbeteringen te groot of complex zijn om via kleine kaizens in te voeren. Deze events duren 1-5 dagen en omvatten meestal een multidisciplinair team die gezamenlijk 1 probleem oplossen (inclusief implementatie van verbeteringen).
Tot slot het recht op terugkoppeling van verbetervoorstellen. Zo belangrijk dat het een eigen subtitel gekregen heeft, is het terugkoppelen van feedback aan de indiener van verbetervoorstellen, idealiter binnen 24/48 uur.

 

VISUEEL MANAGEMENT is een tweede principe van Lean Management welke beschreven wordt aan de hand van de volgende hulpmiddelen:
Value Stream Mapping wordt gebruikt op management niveau om de waarde toevoegende activiteiten te onderscheiden van de niet waarde toevoegende activiteiten. (zie ook: de Lean Toolbox – Value Stream Mapping)
KPI´s worden gebruikt per teams om visueel te maken hoe een team gepresteerd heeft. Deze zijn gelinkt aan de hierboven beschreven Hoshin planning, dienen trending te zijn en met de hand ingevuld te worden.
´Zoning´ wordt gebruikt om aan te geven waar bepaalde machines staan en hoe werkgebieden ingedeeld zijn (zie ook: de 6S standaard)
Andon is een Japanse term voor een visueel of geluidssignaal waarmee een afwijking in een bereik gevisualiseerd kan worden. In de praktijk is dit meestal een ´stoplicht´.
Een Automatische lijn stop is het meest extreme middel om een kwaliteitsprobleem te visualiseren. De complete assemblagelijn wordt hier stilgelegd zodra zich op 1 werkstation een probleem voordoet die langer duurt dan de takttijd.
De 5S principes (of 6S) helpen de optimale indeling van een werkplek voor de medewerker te definiëren, en afwijkingen zoals het missen van gereedschap te visualiseren.

 

Het PULL PRINCIPE beschrijft het principe waarbij minimale voorraden in de fabriek aanwezig zijn doordat precies op klantorder geproduceerd word. Er zijn verschillende tools die het Pull principe ondersteunen, van achter naar voren in de keten ziet het pull proces er idealiter als volgt uit:
De Truck Preperation Area is een afgebakend gebied waar de geproduceerde producten in verzameld worden voor de eerstvolgende vrachtwagen die naar de klant(en) gaat.
Een Heijunkabord visualiseert op uur-niveau per werkcel welke orders er geproduceerd moeten worden om precies de volgende vrachtwagen te vullen.
Bij een job-shop structuur kan Kanban worden ingezet om transport van deelproducten tussen verschillende werkcellen te transporteren.
Een Treintje levert alle ingangsmaterialen van alle werkcellen. In 1 ronde worden alle werkcellen aangedaan. Het treintje haalt zijn materialen uit de Supermarkt.
De supermarkt bevat de buffer van ingangsmaterialen om het interval van externe leveringen te overbruggen.
De Milkrun is een ronde van de firma langs verschillende leveranciers om alle materialen op te halen die nodig zijn in een bepaald interval. Idealiter wordt hier in 1 ronde alle leveranciers bezocht om de supermarkt aan te vullen met alle materialen die hieruit genomen zijn in het afgelopen interval.

Bovenstaande 4 Thema´s omvatten net iets meer dan de helft van deze pocket. De andere helft wordt verdeeld over een 8 tal andere thema´s die ook zeker de moeite zijn om te lezen, maar minder de relatie en samenhang zichtbaar maken, zoals de thema´s Kaizen, Visueel Management en Pull doen.

Lean boeken interessant?
Ga verder naar:

Lean Thinking - J.P.Womack & D.T.Jones (samenvatting)

BRON:

Gorecki, P., Pautsch, P., 2010, Lean Management, Hanser Pocket Power; München, DE

Go to top