Liquid Lean - R.C.Floyd (samenvatting)

Liquid Lean is geschreven door Raymond Floyd (2010) en beschrijft de belangrijkste onderdelen van een Lean implementatie binnen de Procesindustrie. Het boek is verdeeld in drie gedeelten: Het creëren van een consistente bedrijfscultuur waarin Policy Deployment centraal staat (1), tools voor continue verbeteringen in de procesindustrie, zoals SMED, Heijunka en Autonomous Maintenance (2) en het tot stand brengen van cultuur verandering door middel van training en het verbeteren van vaardigheden (3).

 

HET CREEREN VAN EEN CONSISTENTE BEDRIJFSCULTUUR wordt door Floyd beschreven aan de hand van de Policy Deployment, het op elkaar afstemmen van doelstellingen in de gehele organisatie. Policy deployment omvat drie elementen: de strategische richting (1), een vertaling van doelstellingen en waarden (2) en het framework voor actie (3). De strategische richting dient door het management opgesteld te worden en via geschrift verspreid te worden door de organisatie. Deze strategische intentie omvat de volgende onderdelen: een strategie om te vertellen de organisatie te werk gaat (1), de organisatie visie (2), de huidige situatie om het verbeterpotentieel zichtbaar te maken (3), Prestatie indicatoren (4) en prestatie targets om verbeteringen aan te moedigen (5). bij de vertaling van doelstellingen en waarden beschrijft Floyd het belang van betrokkenheid van alle lagen in de organisatie. De vuistregel is dat bij het definiëren van een KPI op een afdeling 3 hiërarchische lagen betrokken zijn, het zogenaamde three-level-view proces. De chef van de afdeling zelf vormt het middelste niveau. Een implementatie van het framework voor actie is het implementeren van communicatie cellen, wat Floyd “kwaliteits stations” noemt. De communicatiecel wordt gebruikt door teams om behalve hun prestaties op reguliere taken te bespreken hoe zij als team kunnen bijdragen aan de strategische intentie.

 

TOOLS VOOR CONTINUE VERBETERING die volgens Floyd extra belangrijk binnen organisaties in de procesindustrie zijn SMED, Heijkunka, poke Yoke en TPM. Single Minute Exchange of Die (SMED) is de tool die gebruikt wordt om omstellingen te verkorten. Omdat omstellingen in de proces industrie meestal gepaard gaan met materiaal verliezen draagt het verkorten van omstellingen direct bij aan het verminderen vaan materiaal verlies. SMED bestaat uit 5 componenten:

  1. Het scheiden van activiteiten in interne en externe taken, waarin interne taken de taken beschrijven die tijdens de omstelling uitgevoerd dienen te worden en externe taken de taken die eventueel voor of na de omstelling gedaan kunnen worden.
  2. Het modificeren van interne taken zodat de duur van omstelling verminder kan worden.
  3. Het verbeteren van werk team beschrijft de kracht van het opleiden van een team in plaats van een individueel persoon die de omstelling kan uitvoeren, zodat (interne) taken parallel uitgevoerd kunnen worden.
  4. Het modificeren van machines (4) zorgt ervoor dat zowel interne als externe taken sneller uitgevoerd kunnen worden.
  5. De voorbereiding van elke omstelling, het gebruik van standaard werk en het precies uitvoeren van een planning.

Heijunka, (Production leveling, wat Floyd beschrijft als Fixed Sequence Variable Volume [FWVV] production) is de tweede tool die extra belangrijk is in de procesindustrie. Heijunka bestaat uit vier elementen:

  1. Een vaste volgorde van een productieplanning, wat leidt tot een vermindering van de variatie (Mura) in type opstellingen en voorkomt het gebruik van lange of moeilijke omstellingen.
  2. Het voorraadbeleid dat precies op de klantvraag en productievolgorde is afgestemd zodat de vaste volgorde zonder interruptie kan worden uitgevoerd.
  3. Binnen het productieplan zijn variabele hoeveelheden mogelijk. De volgorde van producten staat vast, maar de hoeveelheid per product is volledig afhankelijk van de klantvraag. Dit resulteert in flexibiliteit voor productie, en stabiliteit van het proces omdat de volgorde van omstellingen gelijk blijft.
  4. De vaste volgorde geeft richting voor continue verbetering. Een voorbeeld: willekeurig omstellen bij 200 producten geeft mogelijkheid tot 38,900 verschillende omstellingen. Een vaste volgorde van deze 200 producten brengt de variatie terug naar 200 type omstellingen die regelmatig voorkomen. SMED activiteiten kunnen nu gericht worden uitgevoerd.

Poke Yoke beschrijft de focus op het voorkomen van problemen in plaats van het achteraf oplossen ervan het mistake proof maken van het proces. De belangrijkste tool voor het voorkomen van fouten in de procesindustrie is volgens Floyd het inbouwen van waarschuwingssysteem, waarvan vier typen bestaan:

  1. Het fysiek scheiden van producten. Bijvoorbeeld: een operator moet een hoeveelheid product in een grote reactor storten. Door het product eerst in een emmer af te meten (scheiden) kan voorkomen dat de verkeerde hoeveelheid in de reactor terecht komt.
  2. Visuele signalen, of kleurcodering, geeft in 1 oogopslag aan welke productonderdelen bij elkaar horen en voorkomen dat bijvoorbeeld verkeerde tools worden gebruikt bij het uitvoeren van een taak.
  3. Het herkennen van patronen heeft te maken met ervaring van operators en het bijhouden van trending proces parameters, waardoor operators door de visuele weergave er zeker van zijn dat het proces goed loopt.
  4. Kleine veranderingen om fouten te voorkomen, zoals het ophangen van kettingen aan het plafond aan het begin van een gang, omdat halverwege de gang een buis over het gangpad hangt.

Autonoom Onderhoud van machines beschrijft dat operators zelf bijdragen aan het onderhouden van machines en bestaat uit twee fasen:

  1. Basis onderhoud zoals schoonmaken, koel houden en smeren van de machine. Het doel hiervan is dat operators zich gaan bekommeren om ‘hun’ machine.
  2. Het toepassen van meer gevorderde taken zoals olie vervangen, filters vervangen en aandacht geven, waardoor onderhoudstaken effectief verdeeld worden over de mensen die de machine gebruiken

 

Tot slot het TOT STAND LATEN KOMEN VAN CULTUURVERANDERING waarin Floyd een aantal belangrijke onderdelen beschrijft, in objectieve en subjectieve termen. Subjectieve elementen van betrokkenheid zijn: doelstellingen, vaardigheden om doelen te bereiken, tijd om de verbeteringen uit te voeren, middelen om verandering te veroorzaken en de communicatiecellen als onderdeel van het framework for action.
Objectieve elementen van betrokkenheid zijn: het gebrek aan vertrouwen in het management en ontwrichting tussen teamleden. De eenvoudigste manier om als management vertrouwen voor verandering te creëren is om capaciteit dat vrijkomt door verbeteringen in te kunnen zetten om meer te verbeteren, in plaats van ontslagen. Om verschillen tussen teamleden te overstijgen is wederzijds respect nodig.

Floyd beschrijft in zijn boek Liquid Lean het belang van culturele verandering in combinatie met het implementeren van tools om productie-efficiëntie te verbeteren. Alleen wanneer tools als SMED, Heijunka, Poke Yoke en AM worden ingezet om vooraf gespecificeerde doelstellingen te halen is het mogelijk om op relatief korte termijn meetbare resultaten te behalen.
De strategische richting en een framework voor actie maken het mogelijk om de Lean tools zo effectief mogelijk in te zetten en verbeteringen door te voeren die tot een wereldklasse fabriek in de procesindustrie leiden.

Boeken over Lean interessant?
Ga verder naar:

De Goudmijn - Ballé & Ballé

BRON:
Floyd, R.C., 2010, Liquid Lean: Developing Lean Culture in the Process Industries, Productivity Press (bestel dit boek)

Go to top