Standaard Werk voor Leidinggevenden

Binnen een Lean organisatie heeft iedereen Standaard werk, ook managers en indirecte medewerkers. Voor deze twee groepen is het mogelijk om standaard onderdelen van een werkweek vast te leggen, zijn het niet voor de volle 100%.
Standaard werk voor indirect personeel en leidinggevende omvat onder anderen de standaard meeting structuur, Kamishibai & Gemba Walks en activiteiten die de persoon in een bepaald interval uitvoert. Focus van het standaard werk tijdens de meetings en activiteiten wordt gelegd op gedrag van de persoon tijdens de activiteiten.

 

Mijn persoonlijke voorkeur voor STANDAARD WERK VOOR LEIDINGGEVENDEN en andere indirecte medewerkers is standaard werk in de vorm van een A4 papier, met daarop de activiteiten die uitgevoerd dienen te worden (zie illustratie 1).
Activiteiten kunnen op verschillende intervallen plaatsvinden en in dit voorbeeld omvat 1 A4 mijn standaard werkzaamheden voor 4 weken en omvatten deze werkzaamheden ongeveer 20% van mijn beschikbare tijd.
In dit formaat wordt met witte vakjes aangeven wanneer een taak uitgevoerd dient te worden en kan met kleur worden aangeven of de taak uitgevoerd is (groen) of niet (rood), door de witte vakken in te kleuren.


Illustratie 1: voorbeeld Standaard werk voor Leidinggevende, het WAT-gedeelte.

 

Het eerste onderdeel van het standaard werk voor indirecte medewerkers omvat hun bijdrage in het STUURING EN VERANTWOORDINGSSYSTEEM.
Een Lean organisatie kenmerkt zich onder anderen door een Meeting structuur waarin alle afdelingen direct bijdragen aan de organisatiedoelstellingen (Mann, 2005). Deze meetings kunnen zowel disciplinair als interdisciplinair zijn en medewerkers kunnen aan verschillende meetings deelnemen.
Hint: Vanwege mijn coachende rol in het implementeren van het Sturings- en verantwoordingssysteem, zijn het aantal Teamboard meetings in mijn huidige standaard werk (illustratie 1) relatief hoog.

 

Een belangrijk onderdeel voor managers in een Lean organisatie is het doen van GEMBA WALKS & KAMISHIBAI.
Met Gemba walks wordt bedoeld dat managers uit hun kantoor komen en hun afdeling bezoeken om te leren over de processen die daar uitgevoerd worden (Mann, 2005). Tegelijkertijd bieden Gemba walks de mogelijkheid om gerichte coaching vragen te stellen aan de medewerkers om continue verbetering aan te moedigen (Rother, 2010).
Naast het stellen van coaching vragen kan de manager tijdens zijn Gemba walk ook Kamishibai ´lopen´.  Een mini-audit waarbij gecontroleerd wordt of de gedocumenteerde standard nog altijd de juiste is, of dat deze wellicht verbeterd dient te worden.

 

OVERIGE ACTIVITEITEN omvatten alle activiteiten die door de persoon met regelmaat worden uitgevoerd zoals rapportages, persoonlijke gesprekken met medewerkers of in mijn geval het schrijven van Updates aan de organisatie in de vorm van nieuwsbrieven.

 

Illustratie 1 laat een voorbeeld zien van WAT een persoon moet doen. Voor BEOORDELING VAN STANDAARD WERK is het belangrijk om ook te definiëren HOE iemand iets moet doen (Daniels, 2000). Aangezien een belangrijk onderdeel van Lean het gedrag van medewerkers beschrijft, is het van belang om te definiëren welk gedrag een medewerker dient te tonen bij elk van zijn activiteiten (webers, 2010), die de prestaties van het team en de organisatie in het geheel beïnvloeden.
Illustratie 2 hieronder geeft een voorbeeld van mijn persoonlijke standaard. Gedrag dat ik als Lean Coach kan vertonen om de Lean cultuurverandering te ondersteunen zijn onder anderen het vragen van voortgang aan collega´s die een Kaizen event leiden, of een kaizen hebben ingediend.
Een ander voorbeeld ist het bijwonen van commcell-meetings, waarbij mijn aanwezigheid waardevoller is wanneer ik feedback over de meeting effectiviteit vraag of geef, informatie deel en mensen persoonlijk complimenten geef voor een goede bijdrage of voorbereiding op dat moment.
Alle gedragingen die in het standaard werk zijn opgenomen zijn 100% zelf beïnvloedbaar. Aan het eind van de week kan geëvalueerd worden in welke maten de taken zijn uitgevoerd.
Voor elk onderdeel kan een schaal en een weegfactor worden gedefinieerd, waaruit een aantal punten volgt. In het voorbeeld van illustratie 2 zijn per week maximaal 500 punten te verdienen. Een eenvoudig voorbeeld in illustratie 2 is het eerder beschreven bijwonen van teamboard meetings. In mijn standaard werk zijn 8 comcell meetings per week ingepland. Wanneer ik deze alle 8 bijwoon, verdien ik 5 punten op de schaal, welke met een weegfactor van 5 tot 5x5 = 25 punten leidt. Het vragen of geven van feedback over de meeting heeft een twee keer zo grote factor, waarmee ik dus voor dezelfde 8 meetings nog eens maximaal 5x10 = 50 punten kan verdienen.
Uiteraard dient de inhoud van deze standaard per persoonlijk opgesteld te worden, en het liefst in samenwerking met de leidinggevenden. Dit moedigt de focus op gedrag aan in een organisatie en kan ook helpen bij het beoordelen van medewerkers in een team.

 


Illustratie 2: Voorbeeld Standaard Werk voor Leidinggevende, het HOE-gedeelte

 

Standaard werk is een van de belangrijkste onderdelen van Lean. Alleen wanneer is vastgelegd hoe een bepaalde taak uitgevoerd dient te worden, kan gemeten worden of een persoon de taak op de juiste manier uitvoert.
In dit artikel wordt een voorbeeld beschreven waarop ook werkzaamheden van managers en indirecte medewerkers vastgelegd kunnen worden. Net als alle standaards in een Lean onderneming, is ook deze standaards een levend document, welke continu verbetert kan worden om de prestaties van elk individu te kunnen verbeteren!

Ga verder naar:

6S op kantoor

BRONNEN:

Daniels, A.C., 2000, Bringing out the Best in People - How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement, McGraw Hill (samenvatting / bestel dit boek)

Mann, D.,2005, Creating a Lean Culture - Tools to sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press. (samenvatting / bestel dit boek)

Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, New York: Mc-Graw Hill (samenvatting / bestel dit boek)

Webers, N.C.W., 2010, Performance Behaviour – De Lean Methode voor het Continue Verbeteren van Prestatiegedrag, Den Haag (NL): Sdu uitgevers (samenvatting / bestel dit boek)

Go to top