A3 denken

A3 is een tool dat binnen Toyota gebruikt wordt als management tool (Shook, 2008). Zoals de naam doet vermoeden is het A3 een daadwerkelijk A3 blad, waarop een probleem of verbetering geanalyseerd wordt waardoor managers hun team leden kunnen coachen (Rother, 2010). Dit betekent, dat in tegenstelling tot traditionele managers die enkel een uitkomst of oplossing voor een probleem willen horen, lean managers geïnteresseerd zijn in hoe de medewerker tot die maatregel is gekomen.
Dit artikel beschrijft wat een A3 is, en drie situaties waarin the A3 gebruikt kan worden: in het dagelijks management proces, als onderdeel van verbeter initiatieven en in het strategische catch ball proces.
Daarnaast zullen we zien, dat A3 niet zozeer om het A3 blad zelf gaat, maar een tool is om informatie dusdanig te sorteren, dat er een standaard vorm van storytelling ontstaat, welke gebruikt wordt om feiten en betekenis in een standaard formaat te delen met anderen (Shook, 2008)

 

Mike Rother (2010) beschrijft HET DOEL VAN DE A3 in de volgende vijf punten.
Ten eerste, is het belangrijk om de mensen uit te dagen tot in zo een diep niveau over het probleem na te denken, dat hij het probleem kan samenvatten in een paar regels. Hoe groter en complexer het probleem, hoe groter de uitdaging zal zijn om het probleem in het kort te kunnen omschrijven.
Ten tweede, helpt de A3 een verhaal te vertellen. Door een standaard te gebruiken om een probleem of project te beschrijven wordt het makkelijker voor een mentor om de denkstappen van zijn collega te volgen en kan hem daarmee gemakkelijker coachen.
Een derde doel van A3 is het structureren van het coaching gesprek. Door de verbeterstappen van 1 tot 8 gestructureerd te volgen, in plaats van een vage discussie waarin probleem, oorzaak en mogelijke maatregelen door elkaar worden gebruikt, helpt de A3 om deze onderdelen van het probleem oplossingsproces één voor één te bespreken.
Ten vierde genereerd het A3 proces consensus over het probleem, en daarmee meer draagvlak voor de acties die gedefinieerd worden in de latere stappen van het proces. Gedurende de tijd, wordt het A3 formulier regelmatig aangepast en worden nieuwe definities van de verschillende stappen regelmatig met teamleden gedeeld.
Tot slot visualiseert de A3 mijlpalen voor proces controles.

Figure 1: Example A3

De INHOUD VAN DE A3 wordt door verschillende auteurs op verschillende manier beschreven, maar over het algemeen omvat deze altijd verschillende stappen van het probleem oplossingsproces. Een voorbeeld van een A3 formulier is weergegeven in illustratie 1. De verschillende velden in het A3 formulier zijn:
Een probleem definitie of huidige situatie, welke beschrijft wat het probleem is, maar ook wat het probleem niet is. Alleen al deze stap kan veel tijd vragen. De probleem definitie wordt dan ook meermaals aangepast (Shook, 2008).
De probleem breakdown helpt om het probleem beter te begrijpen door middel van het definiëren van sub-problemen. Hoe complexer het probleem is, des te waardevoller deze stap.
Het doel of de target condition van het probleem beschrijft wat de medewerker dient te bereiken als meetbaar resultaat. Dit is een belangrijke stap, omdat het vooraf beschrijft in hoeverre het probleem opgelost dient te worden. Het aantal mogelijke tegenmaatregelen dat gedefinieerd moet worden is afhankelijk van dit doel (Rother, 2010).
De grond oorzaak analyse is de volgende stap op de A3. Dit is waar visgraatdiagrammen, 5xWaarom of een probleem analyse boom kan worden gebruikt om de verschillende oorzaken te onderzoeken en clusteren (Shook, 2008).
Dan is het tijd om tegenmaatregelen te definiëren. Welke acties moeten worden uitgezet om de grondoorzaken van het probleem dusdanig te verminderen dat het probleem in de toekomst niet meer optreedt? Belangrijk is, dat één probleem mogelijk meerdere grondoorzaken heeft, en één grondoorzaak mogelijk meerdere tegenmaatregelen nodig heeft om de target condition te kunnen halen (Shook, 2008).
Het zesde veld geeft de mogelijkheid om kort te informeren over de ingevoerde tegenmaatregelen, en in het zevende veld de resultaten van de invoerde maatregelen.
Het laatste veld van de A3 wordt gebruikt om een overzicht te geven welke standaards moeten worden geüpdate, wanneer de tegenmaatregelen succesvol zijn. Dit om zeker te zijn dat het geleerde wordt vastgelegd in de standaards van collega´s, wanneer deze veranderen door de tegenmaatregelen.

 

Hier volgen een paar voorbeelden van WANNEER EEN A3 GEBRUIKT KAN WORDEN.
Omdat A3 gestructureerd denken en het rapporteren met zo min mogelijk tekst aanmoedigt, is A3 een perfecte tool voor één op één coaching in de verbeter processen (Rother, 2010). Het gebruiken van deze korte rapportages heeft nog meer zin, wanneer een manager meerdere mensen tegelijkertijd coacht. Het vraagt moeite om te onthouden waar in het verbeter proces elke collega is. Met de A3 wordt de status van het probleem herhaald, en vooral het doel (meestal het reduceren van één van de 3M´s) om focus te houden op de vraag waarom we eigenlijk überhaupt wat doen (Rother, 2010).
Dezelfde voordelen gelden voor het oplossen van problemen in het dagelijkse management proces (Jackson, 2006). Elk probleem, bijvoorbeeld een trend van defects om productie, kan leiden tot een A3, waarbij de medewerker zoekt naar de oorzaken van deze defecten en hoe deze voorkomen kunnen worden.
In een breder kader, kan de A3 template gebruikt worden bij project management. In een projectmanagement omgeving komt het niet zelden voor dat projecten in lange meetings worden besproken waarin probleem, oorzaken en tegenmaatregelen door elkaar worden besproken, zonder dat de link wordt gelegd naar wat we eigenlijk willen bereiken in het project: het doel.
Ook in het technische proces design proces, kan de A3 gebruikt worden wanneer in value stream mapping events is vastgesteld welke verbeteringen er nodig zijn om de organisatie doelstellingen te halen. De 8 stappen voor future state value stream mapping leiden tot een lijst van kaizen events, die elk met een A3 template kunnen worden opgevolgd.
Tot slot kan het A3 formulier gebruikt worden op strategisch niveau, tijdens het catch ball process als onderdeel van Hoshin Kanri (Jackson, 2006). In dit geval kan elke tactiek die in de X-matrix genoemd is in een A3 verwerkt worden om een mogelijke tactiek voor het gevraagde doel te ontwikkelen.

De A3 is een eenvoudige tool dat grote voordelen voor de organisatie kan brengen. Vergeet PowerPoints en rapportages met tientallen pagina´s. Door iedereen uit te dagen hun voortgang van probleem oplossing, project, kaizen event of strategisch onderhandeling samen te vatten tot slechts 1 A3 formulier, verbeteren we onze communicatie processen, onze verbeterprocessen en de coaching mogelijkheden gelijkertijd!
 

Ga verder naar:

Praktisch problemrn oplossen (3C &  5W)

BRONNEN:

Jackson, T. (2006). Hoshin Kanri for the Lean Enterprise – Developing Competitive Capabilities and Managing Profits. Boca Raton: CRC Press. (samenvatting / bestel dit boek)

Rother, M. (2010). Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. New York: McGraw Hill. (samenvatting / bestel dit boek)

Shook, J. (2008). Managing to Learn. Cambridge: Lean Enterprise Institute. (bestel dit boek)

Go to top