Lean Productie

Kaizen Event

Een kaizen event is een event van één of meerdere dagen waarin één probleem wordt opgelost die niet kan worden opgelost door een klein team door middel van A3. Het event bestaat uit drie fasen: het defineren van het probleem, een ideation workshop om oplossingen te definineren, en het implementeren van de oplossingen. Het liefst vinden al deze fasen op dezelfde dag plaats, of in dezeflde week. Soms is er nieuwe data verzamelijk nodig waardoor de scoping van het probleem vooraf aan de workshop gedaan wordt.

A3 denken

A3 is een tool dat binnen Toyota gebruikt wordt als management tool (Shook, 2008). Zoals de naam doet vermoeden is het A3 een daadwerkelijk A3 blad, waarop een probleem of verbetering geanalyseerd wordt waardoor managers hun team leden kunnen coachen (Rother, 2010). Dit betekent, dat in tegenstelling tot traditionele managers die enkel een uitkomst of oplossing voor een probleem willen horen, lean managers geïnteresseerd zijn in hoe de medewerker tot die maatregel is gekomen.
Dit artikel beschrijft wat een A3 is, en drie situaties waarin the A3 gebruikt kan worden: in het dagelijks management proces, als onderdeel van verbeter initiatieven en in het strategische catch ball proces.
Daarnaast zullen we zien, dat A3 niet zozeer om het A3 blad zelf gaat, maar een tool is om informatie dusdanig te sorteren, dat er een standaard vorm van storytelling ontstaat, welke gebruikt wordt om feiten en betekenis in een standaard formaat te delen met anderen (Shook, 2008)

Procesmap

De procesmap is een tool die gebruikt kan worden om processen tot in detail weer te geven, in 6 verschillende symbolen. Waar een Value Stream Map (VSM) een taak duidelijker weergeeft op macro niveau, kan de procesmap op micro niveau aangeven wat er gebeurt in elke proces box van de VSM. Wanneer de Proces map gecombineerd wordt met een Swim-lane diagram, kan de complexiteit van het proces nog duidelijker worden weergegeven door de hoeveelheid team leden die bij het proces betrokken zijn. Voor indirecte processen vind ik de procesmap daarom een betere tool dan een Value Stream Map, waar de overgeef momenten tussen afdelingen of personen niet zo duidelijk zichtbaar wordt.

Future State VSM design, in 8 stappen

Value Stream Mapping is een van de basis Lean tools die gebruikt wordt om de flow van materiaal en informatie in processen te verbeteren. Wat een Value Stream Map is en uit welke symbolen het bestaat wordt aan de hand van mijn eigen voorbeeld (de aanstekerfabriek) beschreven in het artikel ´Value Stream Mapping´. Na het definiëren van de current state VSM is de volgende stap om een Future state VSM te ontwikkelen, de toekomstige versie van het proces.
Dit artikel beschrijft 8 stappen om een future state VSM te ontwikkelen, wederom aan de hand van het voorbeeld proces van de aansteker fabriek.

Praktisch Problemen Oplossen (3C & 5W)

Lean heeft behalve de waarde stroom van goederen en services ook te maken met het verbeteren van de flow van problemen (Ballé & Ballé, 2012). Problemen worden op de Communicatiecel genoteerd en opgelost, en geëscaleerd naar een hoger niveau wanneer het team het probleem niet zelf kan oplossen (Mann, 2005). Maar hoe wordt een probleem nu op een juiste manier opgelost? Dit artikel beschrijft het belang van een grondoorzaak analyse en de samenhang tussen de probleemanalyse, communicatiecellen en Kaizenloop.
 

Takt-, Cyclus-, Proces-, en Doorlooptijd

Lean onderscheid zich van andere verbeter methoden door zich te focussen op tijd. Binnen tools als Value Stream Mapping, Yamazumi en Heijunka worden verschillende tijden gebruikt om berekeningen te maken, die allen met elkaar verbonden zijn.
In dit artikel worden om te beginnen de volgende tijden beschreven die te maken hebben met het berekenen van het al dan niet kunnen leveren van de klantvraag: Takt tijd en drie vormen van Cyclus tijd. Daarna wordt het verschil tussen Cyclus tijd en Procestijd beschreven en de in Lean veel gebruikte KPI Doorlooptijd.

Yamazumi

Yamazumi (in het engels ook wel Balance Sheet genoemd) is een tool dat vrij vertaald „Stapel Bergen“ betekent en wordt gebruikt om variatie in werkcycli te visualiseren. Dit kunnen zowel operator cycli als machine cycli zijn.
Binnen Lean activiteiten is variatie (mura) een van de 3M´s, de zogenaamde vijanden van Lean. Variatie kan zich in de werkcycli bevinden op een type product, waarbij op een gelijke machine verschillende procestijden aanwezig zijn, of op het niveau van combinatie van processtappen, waarbij de procestijden van werkstation A significant afwijken van die van werkstation B waardoor voorraden en wachttijden (muda) in de materiaal stroom ontstaan.
De Yamazumi helpt deze beide typen variatie in kaar te brengen en verbeteringsacties te definiëren.

Kanban

Kanban is een Japans woord wat vrij vertaald ´visuele kaart´ betekent en wordt gebruikt om productie- en transport signalen binnen processen te visualiseren. Computergestuurde bestelprocessen kunnen vermeden worden wanneer standaard (deel)producten via een eenvoudig kaartensysteem bijbesteld kunnen worden. In dit artikel wordt beschreven wat Kanban is aan de hand van de 6 gouden regels. Daarnaast worden een aantal verschillende Kanban systemen beschreven en hoe de hoeveelheid benodigde Kanban berekend wordt.

One Piece Flow & U-cellen

One Piece Flow wordt in de Lean Filosofie beschreven als het hoogst haalbare type Pull systeem, en betekent dat een product zonder te wachten langs verschillende werkstations ´vloeit´. Geen wachttijden betekent in de praktijk dat er maximaal 1 stuk voorraad tussen twee werkstations ligt. Het pull systeem ontstaat in dit geval doordat een medewerker alleen kan werken aan het volgende product, wanneer de positie na hem of haar leeg is.
De werkcel is een manier om one piece flow optimaal in te richten zelfs de enige productiemethode waarbij alle typen verspillingen gereduceerd worden.
In dit artikel worden eerst de voordelen van one piece flow beschreven. Daarna wordt het principe van werkcellen, als praktische vorm van one piece flow, uitgelegd. Tot slot wordt beschreven in welke situaties one piece flow kan worden geïmplementeerd.

De Supermarkt

De Supermarkt is één van de 3 pull strategieën die bij Value Stream Design als connectie tussen twee processen geïmplementeerd worden kan. Deze wordt echter alleen geïmplementeerd wanneer one piece flow en FIFO (First In First Out) geen optie zijn.
Een supermarkt is een methode om voorraad te beheren wanneer er verschillende producten op voorraad gehouden worden, waarvan niet bekend is in welke volgorde ze gebruikt gaan worden. Dat betekent dat de (interne) klant willekeurige producten uit de supermarkt neemt, waarna de leverende machine de weggenomen producten in de supermarkt weer aan vult. De meest gebruikte signaleringstool dier hiervoor gebruikt wordt is Kanban.
In dit artikel wordt beschreven in welke situaties een Supermarkt waardevol kan zijn, hoe de locatie en de grootte van de supermarkt bepaald kan worden en hoe de supermarkt in de praktijk omgezet kan worden.

Pull connecties - de 3 Strategieen

Pull beschrijft het principe in een proces waarbij een werkstation pas aan een order begint wanneer er aan de outputzijde naar een volgende order gevraagd wordt. De klant, die zowel intern als extern kan zijn, ´trekt´ op deze manier orders door het proces, in tegenstelling tot een traditionele Push strategie, waarin onder het mom van machine optimalisatie producten vanuit de leverancier kant door de werkstations ´gedrukt´ worden en een werkstation onafhankelijk van wat er downstream gebeurd door blijft produceren.
In de Lean filosofie heeft pull altijd de voorkeur over Push, omdat dit tussenvoorraden minimaliseert en daarmee onder anderen doorlooptijden verkort. Er zijn echter verschillende vormen van Pull systemen: een werkcel met Continue-flowSequential Pull en Replenishment Pull.
In dit artikel wordt beschreven hoe de keuze voor een type pull systeem gemaakt wordt, als onderdeel van Future state VSM design beschreven door Rother & Shook (1999).

First-In-First-Out (FIFO)

Bij het ontwerpen en/of verbeteren van Value Streams wordt er vanuit de Lean filosofie focus gelegd op het laten vloeien van producten en services, het principe van Flow. Flow betekent het zo veel mogelijk in beweging houden van producten en wachttijden te vermijden.
Wachttijden omvatten traditioneel gezien 95-99% van de productiedoorlooptijd en ontstaan in voorraden. Voorraden van ingangsmaterialen, Finished Goods Inventory en tussenvoorraden. Het principe van First-in-First-out (FIFO) is na het principe van One-Piece-Flow het meest gewenste type voorraadmanagement om tussenvoorraden en daarmee wachttijden zo kort mogelijk te maken.
In dit artikel wordt beschreven wanneer FIFO gebruikt kan worden, hoe het aantal posities van de FIFO berekent wordt, en vier voorbeelden van het implementeren van het FIFO principe.

Heijunka

Heijunka is de Japanse Tool die gebruikt wordt om productie te nivelleren. Wanneer een productielijn verschillende type producten produceert met verschillende procestijden, ontstaat er variatie in het proces, ofwel Mura. Deze variatie in hoeveelheid werk kan geëlimineerd worden wanneer de verschillende productiehoeveelheden in de tijd verdeeld worden.
Deze Lean gedachte gaan tegen alle traditionele denkwijzen van produceren in, aangezien een verdeling van verschillende producten in de tijd betekent dat er vaker omgesteld moet worden en omstellingen zijn op zichzelf niet-waarde-toevoegengd.
Dit artikel begint met een definitie van Heijunka, daarna worden twee manieren beschreven om Heijunka visueel te maken voor de werkvloer: het Productiewiel voor Continue processen en de Hijunkabox voor assemblage processen.

SIPOC

De SIPOC is een visuele weergave van Deming’s Systeem Model (Scholtes, 1998), een model dat gebruikt wordt om system in een organisatie visueel te maken, waarbij een systeem gedefinieerd is als een combinatie van processen, methoden en medewerkers die gezamenlijk een gemeenschappelijk doel vervullen. Het doel van de SIPOC - en systeemdenken - , is het visualiseren van de patronen in een systeem door het als geheel te bekijken in plaats van het op te delen in afdelingen of deelprocessen (Senge, 1990). De kracht hiervan is dat er niet alleen taken achter elkaar uiteengezet worden zoals in een Procesmap of Value Stream Map, maar dat de communicatie over en weer en afhankelijkheid van andere afdelingen en organisaties mee wordt genomen in de analyse, wat helpt de complexiteit van het systeem te visualiseren. Door vervolgens de complexiteit van systemen te verkleinen, vergroot je de effectiviteit en efficiency van de organisatie (Morieux & Tollman, 2014). Hierdoor kan de SIPOC bij verbeterinitiatieven als Lean een belangrijke rol spelen.

De Productie Lay-out

In de Lean theorie wordt het ideale productiesysteem beschreven als een One-Piece Flow systeem, waar producten per stuk bewerkt worden en over een aaneengesloten productielijn bewegen. Liker (2004) beschrijft zeven voordelen voor deze productiemethoden, waaronder verhoogde kwaliteit, verhoogde flexibiliteit en verhoogde productiviteit. Maar, is een One-Piece flow wel in elke situatie wenselijk? Net als bij elke Lean tool of doel, moet men onderzoeken of het veranderen van de productie lay-out en methode waarde toevoegend is voor de organisatie.
In dit artikel wordt beschreven wat in theorie de ideale Lay-out is voor verschillende typen productie processen.

Value Stream Mapping (VSM)

Value Stream Mapping (VSM) is een tool die gebruikt wordt om materiaal- en informatie Processen in kaart te brengen. Databoxen maken het mogelijk om informatie over elke processtap weer te geven op de VSM, zoals omsteltijden, cyclustijden en machine beschikbaarheid, waardoor de VSM niet alleen interessant is om een proces visueel weer te geven, maar ook gebruikt kan worden om een proces te verbeteren, te herontwerpen. In Lean initiatieven wordt eerst een Current-state VSM gemaakt, wat in dit artikel beschreven wordt, en daarna een Future state VSM, wat beschreven wordt in het artikel Learning To See – M.Rother and J.Shook).

Tijdstudie

Voor elke value stream of werkstation is het behulpzaam om opzoek te gaan naar de grootste verbeterslag. Tijdstudies kunnen helpen in kaart te brengen hoeveel tijd een bepaalde activiteit kost, en hoe vaak een activiteit wordt uitgevoerd. Deze informatie kan, voor zowel mensen als machines, aangeven waar het meeste verbeter potentieel te vinden is. In dit artikel worden twee typen tijdstudies besproken. De Tijdsstudie Elementenduur, welke de duur van elke taak meet en de Multi Moment Opname, welke beschrijft hoeveel tijd besteed wordt aan elke taak als percentage van totale tijd. In sommige gevallen kan de tijdstudie elementenduur voldoende zijn.

Autonoom Onderhoud

Total Productive Maintenance (TPM) is een op zichzelfstaande verbetermethodiek, welke in grote lijnen bestaat uit het implementeren van Preventief- en Autonoom onderhoud. De resultaten van TPM vertalen zich in minder Muda (verspilling) en minder Mura (variatie) en past daarom ook zeker in een Lean programma. In zowel Lean als TPM staan orde en netheid (6S) en Standaard Werk centraal. Binnen de zeven stappen van Autonoom Onderhoud vertaald dat zich in het schoonmaken, schoonhouden en het ontwikkelen van standaard werk voor inspecties en schoonmaak routines.

Kamishibai

Kamihisbai is de Japanse tool om mini-audits te faciliteren wat ingezet kan worden om Gemba Walks van het management te ondersteunen, Standhouden van 6S te realiseren, verbeteringen in procedures te ontdekken en handelingsindicatoren te meten. Het T-kaarten systeem is daarom naar mijn mening één van de belangrijkste Lean tools en is ook opgenomen als één van de 6S tools in het Lean huis voor de werkvloer.

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Total Productive Maintenance (TPM) wordt vaak naast Lean activiteiten geïmplementeerd. Één van de belangrijkste tools uit TPM is Overall Equipment Effectiveness (OEE), wat gebruikt wordt om de effectiviteit van machines te beschrijven. Deze wordt berekend door drie typen verliezen met elkaar te vermenigvuldigen. In dit artikel wordt OEE visueel gemaakt om te begrijpen wat voor impact elk van typen verliezen hebben op de totale machine productiviteit.

Go to top