Lean Productie

Hoshin Kanri for the Lean Enterprise - T.L.Jackson (samenvatting)

In het boek Hoshin kanri for the Lean Enterprise, beschrijft Thomas L. Jackson Toyota´s model voor Policy Deployment (beleidsimplementatie): Hoshin Kanri. Het Hoshin kanri proces, bestaande uit 7 experimenten, helpt alle medewerkers in de organisatie te betrekken bij het continue oplossen van problemen die de organisatie helpen zijn doelstellingen te halen.
Centraal in dit proces staan de X-matrix voor het definiëren van de organisatiedoelstelling, het catchball proces met bijbehorende A3-T documenten om de organisatiedoelstellingen te vertalen naar alle afdelingen, 3 modellen om de om organisatie te trainen in het continue verbeteren van hun eigen werk, en twee Lean principes om elk team bij te laten dragen aan continue verbetering: visueel management en de dagelijkse team meeting structuur.

Praktisch Problemen Oplossen (3C & 5W)

Lean heeft behalve de waarde stroom van goederen en services ook te maken met het verbeteren van de flow van problemen (Ballé & Ballé, 2012). Problemen worden op de Communicatiecel genoteerd en opgelost, en geëscaleerd naar een hoger niveau wanneer het team het probleem niet zelf kan oplossen (Mann, 2005). Maar hoe wordt een probleem nu op een juiste manier opgelost? Dit artikel beschrijft het belang van een grondoorzaak analyse en de samenhang tussen de probleemanalyse, communicatiecellen en Kaizenloop.
 

Zero Quality Control - S.Shingo (samenvatting)

In zijn boek Zero Quality Control  beschrijft Shingo de een systeem dat ertoe leiden dat een productie lijn zero defects, of wel geen enkel defect product aflevert. Deze methoden omvat een combinatie van inspecties om fouten te vinden voor ze worden doorgegeven en het zogenaamde Poke-Yoke systeem om te voorkomen dat fouten überhaupt gemaakt worden.
in dit artikel worden zowel de kwaliteitscontrole als de Poke-yoke systemen kort beschreven.

Takt-, Cyclus-, Proces-, en Doorlooptijd

Lean onderscheid zich van andere verbeter methoden door zich te focussen op tijd. Binnen tools als Value Stream Mapping, Yamazumi en Heijunka worden verschillende tijden gebruikt om berekeningen te maken, die allen met elkaar verbonden zijn.
In dit artikel worden om te beginnen de volgende tijden beschreven die te maken hebben met het berekenen van het al dan niet kunnen leveren van de klantvraag: Takt tijd en drie vormen van Cyclus tijd. Daarna wordt het verschil tussen Cyclus tijd en Procestijd beschreven en de in Lean veel gebruikte KPI Doorlooptijd.

Standaard Werk voor Leidinggevenden

Binnen een Lean organisatie heeft iedereen Standaard werk, ook managers en indirecte medewerkers. Voor deze twee groepen is het mogelijk om standaard onderdelen van een werkweek vast te leggen, zijn het niet voor de volle 100%.
Standaard werk voor indirect personeel en leidinggevende omvat onder anderen de standaard meeting structuur, Kamishibai & Gemba Walks en activiteiten die de persoon in een bepaald interval uitvoert. Focus van het standaard werk tijdens de meetings en activiteiten wordt gelegd op gedrag van de persoon tijdens de activiteiten.

Yamazumi

Yamazumi (in het engels ook wel Balance Sheet genoemd) is een tool dat vrij vertaald „Stapel Bergen“ betekent en wordt gebruikt om variatie in werkcycli te visualiseren. Dit kunnen zowel operator cycli als machine cycli zijn.
Binnen Lean activiteiten is variatie (mura) een van de 3M´s, de zogenaamde vijanden van Lean. Variatie kan zich in de werkcycli bevinden op een type product, waarbij op een gelijke machine verschillende procestijden aanwezig zijn, of op het niveau van combinatie van processtappen, waarbij de procestijden van werkstation A significant afwijken van die van werkstation B waardoor voorraden en wachttijden (muda) in de materiaal stroom ontstaan.
De Yamazumi helpt deze beide typen variatie in kaar te brengen en verbeteringsacties te definiëren.

Kanban

Kanban is een Japans woord wat vrij vertaald ´visuele kaart´ betekent en wordt gebruikt om productie- en transport signalen binnen processen te visualiseren. Computergestuurde bestelprocessen kunnen vermeden worden wanneer standaard (deel)producten via een eenvoudig kaartensysteem bijbesteld kunnen worden. In dit artikel wordt beschreven wat Kanban is aan de hand van de 6 gouden regels. Daarnaast worden een aantal verschillende Kanban systemen beschreven en hoe de hoeveelheid benodigde Kanban berekend wordt.

A Study of the Toyota Production System - S.Shingo (samenvatting)

In a Study of the Toyota Production System (TPS) beschrijft Shigeo Shingo het geheim van Toyota´s succesvolle productiesysteem vanuit het perspectief van ingenieurs. De eerste druk van dit boek komt uit 1981, 15 jaar voordat de Amerikanen Womack en Jones het woord Lean bedachten.
TPS kenmerkt zich door twee hoekstenen: de procesverbeteringen met als doel om te produceren zonder voorraad (1) en de verbeteringen van handelingen om kosten op arbeid te verlagen (2). Shingo heeft zelf bij Toyota de principes SMED en Poke Yoke mede-ontwikkeld als onderdeel van de procesverbetering. Dit artikel focust zich dan ook voornamelijk op deze twee principes. Daarnaast worden nog drie methoden voor het reduceren van arbeidskosten beschreven.

Creating Mixed Model Value Streams - K.J.Duggan (samenvatting)

Creating Mixed model Value Streams, door Kevin J. Duggan, is een vervolg op Learning to see van Rother & Shook (1999). Waar Rother & Shook de basis van Value Stream Mapping beschrijven voor eenvoudige situaties, beschrijft Duggan 10 themas die in een situatie van Mixed Model Value streams aan bod komen. Dit zijn de situaties waarin meerdere producten geproduceerd worden op dezelfde faciliteiten. Onderwerpen die aan bod komen zijn het definiëren van product families, definiëren van het productie interval en het balanceren van operator werk en de flow van de mix. In  het boek worden 10 vragen gesteld om de future state VSM te ontwerpen, die in dit artikel allemaal kort besproken worden.

Het Klooster van zelfreflectie en gerichte groei

Het zesde gebouw in de verandervesting is het KLOOSTER VAN REFLECTIE EN GERICHTE GROEI. In de naam zitten twee belangrijkste aspecten van continue verbetering gevangen, gerichte groei en (zelf) reflectie. Gerichte groei refereert daarnaar, dat duidelijk moet zijn in welke richting verbeterd dient te worden. Deze richting kan worden aangegeven door de Visie van de organisatie en de vertaling daarvan naar KPI´s of Handelingsindicatoren per team (zie de Stadspoort van doelstellingen – Hoshin Kanri). Bij Lean initiativen zijn dit vaak Doorlooptijd of 8 verspillingen.
Alleen door middel van reflectie over de afgelopen actie of periode kan een verbetering in het proces worden aangebracht. Dit is de reden dat zelfreflectie één van de 14 Toyota principes is.

Het Stadhuis van Democratie

Als vijfde gebouw in de verandervesting beschrijft de verandervesting HET STADHUIS VOOR DEMOCRATIE. De mate waarin medewerkers bij kunnen dragen aan de richting van de verbetering heeft een directe invloed op de motivatie van de medewerkers en de kans van slagen van de voorgenomen verandering (Axelrod, 2000). Daarnaast is het belangrijk dat het management duidelijk is over de mate van bewegingsvrijheid van de medewerkers (Axelrod, 2000).
In dit artikel wordt beschreven welke ruimte aan teams gegeven kan worden bij een aantal Lean Tools, hoe het bottom-up verbeteren hieruit volgt en de tool Fist-To-five waarmee gemeten kan worden in hoeverre een team het eens is met een bepaald besluit.

One Piece Flow & U-cellen

One Piece Flow wordt in de Lean Filosofie beschreven als het hoogst haalbare type Pull systeem, en betekent dat een product zonder te wachten langs verschillende werkstations ´vloeit´. Geen wachttijden betekent in de praktijk dat er maximaal 1 stuk voorraad tussen twee werkstations ligt. Het pull systeem ontstaat in dit geval doordat een medewerker alleen kan werken aan het volgende product, wanneer de positie na hem of haar leeg is.
De werkcel is een manier om one piece flow optimaal in te richten zelfs de enige productiemethode waarbij alle typen verspillingen gereduceerd worden.
In dit artikel worden eerst de voordelen van one piece flow beschreven. Daarna wordt het principe van werkcellen, als praktische vorm van one piece flow, uitgelegd. Tot slot wordt beschreven in welke situaties one piece flow kan worden geïmplementeerd.

Making Materials Flow - Harris R., Harris C. & Wilson W. (samenvatting)

In Making Materials Flow beschrijven Rick Harris, Chris Harris and Earl Wilson het thema materiaal verzorging. In complexe productieprocessen waarbij grote hoeveelheden materiaal gebruikt wordt, is niet alleen de flow van het eindproduct van belang, maar ook hoe en wanneer alle (hulp)materialen van en naar productie gebracht worden.
De auteurs beschrijven 4 stappen om de materiaal verzorging te realiseren: een plan voor elk onderdeel (plan for every part), het installeren van een ´markt voor ingekochte onderdelen´, het ontwerpen van een leveringsroute en het vasthouden en verbeteren van het systeem. in dit artikel wordt elk van de 4 stappen kort beschreven.

De Supermarkt

De Supermarkt is één van de 3 pull strategieën die bij Value Stream Design als connectie tussen twee processen geïmplementeerd worden kan. Deze wordt echter alleen geïmplementeerd wanneer one piece flow en FIFO (First In First Out) geen optie zijn.
Een supermarkt is een methode om voorraad te beheren wanneer er verschillende producten op voorraad gehouden worden, waarvan niet bekend is in welke volgorde ze gebruikt gaan worden. Dat betekent dat de (interne) klant willekeurige producten uit de supermarkt neemt, waarna de leverende machine de weggenomen producten in de supermarkt weer aan vult. De meest gebruikte signaleringstool dier hiervoor gebruikt wordt is Kanban.
In dit artikel wordt beschreven in welke situaties een Supermarkt waardevol kan zijn, hoe de locatie en de grootte van de supermarkt bepaald kan worden en hoe de supermarkt in de praktijk omgezet kan worden.

Pull connecties - de 3 Strategieen

Pull beschrijft het principe in een proces waarbij een werkstation pas aan een order begint wanneer er aan de outputzijde naar een volgende order gevraagd wordt. De klant, die zowel intern als extern kan zijn, ´trekt´ op deze manier orders door het proces, in tegenstelling tot een traditionele Push strategie, waarin onder het mom van machine optimalisatie producten vanuit de leverancier kant door de werkstations ´gedrukt´ worden en een werkstation onafhankelijk van wat er downstream gebeurd door blijft produceren.
In de Lean filosofie heeft pull altijd de voorkeur over Push, omdat dit tussenvoorraden minimaliseert en daarmee onder anderen doorlooptijden verkort. Er zijn echter verschillende vormen van Pull systemen: een werkcel met Continue-flowSequential Pull en Replenishment Pull.
In dit artikel wordt beschreven hoe de keuze voor een type pull systeem gemaakt wordt, als onderdeel van Future state VSM design beschreven door Rother & Shook (1999).

Dilbert en Lean

Lean en priorisering van KPI´s:

 

Lean heeft alles te maken met Kaizen, verbeterideeen vanuit de werkvloer:

 

Lean is niet het eerste verbeterprogramma wat beloofd om organisaties succesvoller te maken:

 

Meer Kaizen...

 

Verbeterprogramma's een verspilling van tijd?

 

Nog meer goeds uit Japan:

 

 

6S op kantoor

Lean is een cultuur, een manier van denken, en bevat principes en tools die overal toegepast kunnen worden; thuis, in productie en ook op kantoor. Het doel van een 6S programma is verspillingen te voorkomen, waardoor medewerkers hun tijd aan waarde toevoegende werkzaamheden kunnen besteden.
In de kantooromgeving ondersteunt 6S de flow van papier en de flow van informatie. 6S activiteiten zouden zich daarom ook daarop moeten focussen. Hoe bewegen papieren zich door het kantoor of tussen verschillende kantoren? Hoe lang wacht een papier (en de collega na jou in het proces) voordat het verwerkt wordt? Hoe lang moet de medewerker zoeken voor hij het juiste papier gevonden heeft?

First-In-First-Out (FIFO)

Bij het ontwerpen en/of verbeteren van Value Streams wordt er vanuit de Lean filosofie focus gelegd op het laten vloeien van producten en services, het principe van Flow. Flow betekent het zo veel mogelijk in beweging houden van producten en wachttijden te vermijden.
Wachttijden omvatten traditioneel gezien 95-99% van de productiedoorlooptijd en ontstaan in voorraden. Voorraden van ingangsmaterialen, Finished Goods Inventory en tussenvoorraden. Het principe van First-in-First-out (FIFO) is na het principe van One-Piece-Flow het meest gewenste type voorraadmanagement om tussenvoorraden en daarmee wachttijden zo kort mogelijk te maken.
In dit artikel wordt beschreven wanneer FIFO gebruikt kan worden, hoe het aantal posities van de FIFO berekent wordt, en vier voorbeelden van het implementeren van het FIFO principe.

Hoe implementeer je een Performance Management System

Heijunka

Heijunka is de Japanse Tool die gebruikt wordt om productie te nivelleren. Wanneer een productielijn verschillende type producten produceert met verschillende procestijden, ontstaat er variatie in het proces, ofwel Mura. Deze variatie in hoeveelheid werk kan geëlimineerd worden wanneer de verschillende productiehoeveelheden in de tijd verdeeld worden.
Deze Lean gedachte gaan tegen alle traditionele denkwijzen van produceren in, aangezien een verdeling van verschillende producten in de tijd betekent dat er vaker omgesteld moet worden en omstellingen zijn op zichzelf niet-waarde-toevoegengd.
Dit artikel begint met een definitie van Heijunka, daarna worden twee manieren beschreven om Heijunka visueel te maken voor de werkvloer: het Productiewiel voor Continue processen en de Hijunkabox voor assemblage processen.

Pagina's

Go to top