Lean Productie

Ms.Outlook (E-mail)

Voor managers is het vaak een enorme tijdverslinder: E-Mails. Ze komen bij sommige mensen per honderden binnen, met als gevolg dat mensen vaak het overzicht verliezen van wat belangrijk is en wat niet, of niet meer weten welke taken ze nog op hun bordje hebben liggen.
Outlook is een prachtige Tool die man kan gebruiken om efficienter en effectiever te werken. Vaak wordt deze echter niet optimaal gebruikt, omdat gebruikers niet altijd bekend zijn met de mogelijkheden. In dit artikel worden tips beschreven om zowel efficiënt als effectief met E-mail om te gaan, waarbij de tijd die aan E-mail besteedt word zo klein mogelijk word. De tips die beschreven worden komen voornamelijk voort uit David Allan´s boek ´Getting things done´, en Stephen Covey´s boek ´Prioriteiten´.

Lean Principes bij een Amerikaanse non-profit

5x Waarom voorbeeld: Jefferson Memorial

Lean uitgelegd in 90 seconden

SIPOC

De SIPOC is een visuele weergave van Deming’s Systeem Model (Scholtes, 1998), een model dat gebruikt wordt om system in een organisatie visueel te maken, waarbij een systeem gedefinieerd is als een combinatie van processen, methoden en medewerkers die gezamenlijk een gemeenschappelijk doel vervullen. Het doel van de SIPOC - en systeemdenken - , is het visualiseren van de patronen in een systeem door het als geheel te bekijken in plaats van het op te delen in afdelingen of deelprocessen (Senge, 1990). De kracht hiervan is dat er niet alleen taken achter elkaar uiteengezet worden zoals in een Procesmap of Value Stream Map, maar dat de communicatie over en weer en afhankelijkheid van andere afdelingen en organisaties mee wordt genomen in de analyse, wat helpt de complexiteit van het systeem te visualiseren. Door vervolgens de complexiteit van systemen te verkleinen, vergroot je de effectiviteit en efficiency van de organisatie (Morieux & Tollman, 2014). Hierdoor kan de SIPOC bij verbeterinitiatieven als Lean een belangrijke rol spelen.

Lean Management - P.Gorecki & P.Pautsch (samenvatting)

Lean mangement is een Duits Pocketboek waarin Gorecki & Pautsch in sneltreinvaart de principes van Lean management uiteenzetten. Persoonlijk was ik verbaasd hoeveel de zienswijze van Gorecki en Pautsch overeenkomen met mijn zienswijze en gedachten over Lean, in zo weinig woorden.
Met een zeer duidelijke structuur worden onder anderen de drie thema´s Kaizen, Visueel Management en Pull uitgelegd. In dit artikel probeer ik het overzicht uit dit boekje nog korter samen te vatten, maar begin met een kort overzicht van de personen die een grote rol hebben gespeeld in de geschiedenis van wat we vandaag de dag ´Lean´ noemen.

Lean Literatuur - De ´zachte´ Kant

Er is veel literatuur beschikbaar over Lean, waarbij elk Lean boek zijn eigen focus heeft. In dit artikel worden vijf Lean boeken beschreven met focus op de ´zachte´ kant van Lean en hoe de verschillende theorieen zich ten opzichte van elkaar verhouden. In het eerste artikel van deze serie wordt de meer ´harde´ kant van Lean beschreven.

Naast de ´harde´ procesmatige verbeteringen is ook mensenkant belangrijk in een Lean organisatie (Liker, 2004). Om efficienter te worden als organisatie zou niet alleen de flow van producten verbeterd moeten worden, maar ook de flow van problemen (Ballé & Ballé, 2012). Dit kan gerealiseerd worden door op alle afdelingen Target conditions (Rother, 2010) te definieren die tussen verschillende afdelingen op elkaar zijn afgestemd (Webers, 2012) en vervolgens integraal worden opgevolgd (Mann, 2005).

Lean Literatuur - De ´harde´ Kant

Er is veel literatuur beschikbaar over Lean, waarbij elk Lean boek zijn eigen focus heeft. In dit artikel wordt beschreven welke Lean boeken met focus op de ´harde´ kant van Lean ik heb gelezen en hoe de verschillende theorieen zich ten opzichte van elkaar verhouden.

Dit artikel is opgedeeld in twee delen: Boeken die de technische kant van Lean belichten vanuit management niveau (1) en boeken die zich focussen op het implementeren van een of meerdere Lean Tools, op meer praktisch niveau (2).

De Productie Lay-out

In de Lean theorie wordt het ideale productiesysteem beschreven als een One-Piece Flow systeem, waar producten per stuk bewerkt worden en over een aaneengesloten productielijn bewegen. Liker (2004) beschrijft zeven voordelen voor deze productiemethoden, waaronder verhoogde kwaliteit, verhoogde flexibiliteit en verhoogde productiviteit. Maar, is een One-Piece flow wel in elke situatie wenselijk? Net als bij elke Lean tool of doel, moet men onderzoeken of het veranderen van de productie lay-out en methode waarde toevoegend is voor de organisatie.
In dit artikel wordt beschreven wat in theorie de ideale Lay-out is voor verschillende typen productie processen.

5 elementen voor succesvolle verandering

Wat zijn de sleutelelementen voor een succesvolle verandering? Dr. Mary Lippitt (1987) ontwikkelde een model voor complexe verandering met 5 sleutel elementen: Visie, Inscentives, Resources, Skills en Plan. Vanuit de Lean literatuur zijn er meerdere artikelen en boeken welke het belang beschrijven van het hebben van een Visie en het belang van commitment van het management. 3 jaar geleden vond ik al deze voorwaarden vanzelfsprekend, omdat deze in de fabriek waar ik kwam te werken duidelijk aanwezig waren. Ik heb echter geleerd dat deze basisvoorwaarden regelmatig ontbreken bij organisaties, waardoor een Lean implementatie bij voorbaat al gedoemd is te mislukken. In dit artikel wordt Lippitt's 'Inscentives' vervangen voor 'Commitment' (wat een gevolg is van de juiste inscentives), omdat het laten zien van management commitment op internetfora als belangrijkste reden tot mislukken van veranderingen wordt benoemd.

Lean Thinking - J.P.Womack & D.T.Jones (samenvatting)

In Lean Thinking is één van de eerste boeken geschreven over Lean produceren in Amerika. Womack en Jones beschrijven hier 5 principes van Lean (Waarde, de waarde stroom, flow,  Pull en Perfectie) en daarna een aantal handreikingen voor implementatie.
De auteurs beschrijven een duidelijke voordeel van het transformeren van een batch-en-wacht fabriek naar een Lean fabriek: productiviteit zal verdubbelen, doorlooptijden zullen met 90% dalen en ook voorraden zullen met 90% gereduceerd worden.

Oneliner...

Tags: 

De Verandervesting

In deze serie artikelen worden de Lean tools die op management niveau ingezet kunnen worden om een organisatie verandering richting een Lean Cultuur te sturen beschreven. Gemotiveerd door het concept van de change journey map heb ik de vrijheid genomen met eenzelfde uitgangspunt een eigen model voor verandering te ontwerpen: De Verandervesting. Vanwege mijn persoonlijke specialisatie in Lean management de uitwerking van het model gericht op een organisatie verandering richting een Lean cultuur. De invulling van het model is gebaseerd op mijn persoonlijke ervaringen van als change-agent en de literatuur die ik bestudeerd heb om nieuwe ideeën op te doen voor verbeteringen in de organisatie waar ik werkzaam ben.

Creating a Lean Culture - D.Mann (samenvatting)

In Creating a Lean Culture beschrijft David Mann de missende link in veel Lean implementaties : het management systeem. Tools en configuratie veranderingen in productie door het implementeren van Lean tools omvatten slechts 20% van de potentie van Lean. De overige 80% zit hem in de cultuur, welke je benadrukt door het juiste management systeem te implementeren. Een Lean management systeem bestaat uit 3 elementen: Standaard werk voor leidinggevenden (1), visuele signalen (2) en een verantwoordingsstructuur (3). Daarnaast beschrijft Mann tenminste drie ondersteunende tools om de Lean cultuur vast te houden: Gemba Walks (1), een suggestiesysteem (2) en zelf-audits (3).

Het Doel - E.M.Goldratt (samenvatting)

In Het Doel (The Goal) beschrijft Eliyahu Goldratt een nieuwe methode om productie omgevingen te optimaliseren: de Theory of Constraints (TOC). In tegenstelling tot traditionele efficiëntie theorieën waarbij machines ten alle tijden zo veel mogelijk dienen te produceren in verband met schaalvoordelen, wordt in de TOC alleen het gebruik van Bottleneck machines gemaximaliseerd om zo ‘het doel’ van de organisatie te verwezenlijken; geld genereren om de toekomst van de organisatie te waarborgen. In deze roman wordt een fabrieksmanager (Alex Rogo) aan de hand genomen door een management goeroe (Jonah) om zijn fabriek op orde brengen en sluiting te voorkomen.

Value Stream Mapping (VSM)

Value Stream Mapping (VSM) is een tool die gebruikt wordt om materiaal- en informatie Processen in kaart te brengen. Databoxen maken het mogelijk om informatie over elke processtap weer te geven op de VSM, zoals omsteltijden, cyclustijden en machine beschikbaarheid, waardoor de VSM niet alleen interessant is om een proces visueel weer te geven, maar ook gebruikt kan worden om een proces te verbeteren, te herontwerpen. In Lean initiatieven wordt eerst een Current-state VSM gemaakt, wat in dit artikel beschreven wordt, en daarna een Future state VSM, wat beschreven wordt in het artikel Learning To See – M.Rother and J.Shook).

Learning to See - M.Rother & J.Shook (samenvatting)

Learning To See van Mike Rother en John Shook is een handleiding voor het gebruiken van Value Stream Mapping (VSM). Voor elke Lean implementatie is het van belang om het proces dat verbeterd dient te worden in kaart te brengen om gericht te kunnen verbeteren. Een integrale keten optimalisatie is nodig omdat lokale optimalisatie (te midden van niet-geoptimaliseerde werkstations) nauwelijks leidt tot verbeteringen die merkbaar zijn voor de klant en veel frustratie onder medewerkers omdat niet iedereen volgens dezelfde (verbeter)principes werkt. Dit boek bestaat uit vijf delen, waarvan er in dit artikel vier worden beschreven: Introductie (1), De Current-State Map (2), richtlijnen voor de Future-State Map (3) en het realiseren van je Future-State map (4).

Pagina's

Go to top