Lean Productie

De Universiteit van Verbetermethoden - Continu Leren & Verbeteren

De universiteit van verbetermethoden is het vierde gebouw in de verbetervesting. Nadat doelstellingen opgesteld zijn en verbeter methoden geselecteerd dienen alle medewerkers getraind te worden in het gebruiken van de tools, want, wanneer het op continu verbeteren aan komt maken tools problemen zichtbaar, de mensen lossen de problemen op! Iedereen, van operator tot en met de plantmanager, zou betrokken moeten worden bij de trainingen, om zowel de Lean tools beter te leren kennen als comfortabel te raken met de culturele waarden van Lean. Trainen kan op verschillende niveaus: meerdaagse Lean trainingen (1), losse trainingsmomenten (2) kaizen events (3) en individuele coachen (4).  

5 Basis Principes van Lean

Er bestaat veel misvatting over wat de Lean filosofie precies inhoud. In de afgelopen 30 jaar is de term Lean op verschillende manieren vertaald naar organisaties en ook op verschillende manieren beschreven in de literatuur. Na 2,5 jaar leren en experimenteren bij mijn huidige werkgever zou ik Lean willen beschrijven aan de hand van vijf basisprincipes die veel verwarring, vragen en teleurstellingen kunnen voorkomen: Lean is een cultuur (1), het doel van Lean is klanten ze goed mogelijk beleveren (2), Lean is gefocust op reductie van Mura, Muri en Muda (3), Lean zorgt voor minder eentonig werk voor operators (4) en Lean transformeert de hele organisatie (5).  

De markt van Methoden - Ontwerp een eigen Lean Roadmap

Om medewerkers aan te moedigen om gezamenlijk en bottom-up te verbeteren dienen tools aangeboden te worden die hen daarbij ondersteunen. Daarvoor dient de Markt van Methoden. De Lean filosofie bestaat uit zowel Technische aspecten als culturele aspecten. Als organisatie is het belangrijk om de juiste tools te kiezen voor de specifieke productie eigenschappen die fabriek kenmerkt en de culturele aspecten aan te moedigen die nodig zijn om de tools optimaal te gebruiken. Het kopiëren van implementaties van andere fabrieken levert zelden resultaten op. Lean tools dienen bottom-up te worden opgebouwd, waardoor medewerkers in staat gesteld worden om ze op de juiste manier te gebruiken.

De Lean Manager - F.Ballé & M.Ballé (samenvatting)

In het boek De Lean Manager onderscheiden Ballé & Ballé twee verschillende manier van managen: Traditioneel management (Management door middel van systemen) en Lean management (Management op basis van problemen oplossen). In deze roman ondergaat een fabriek in Frankrijk een Lean transformatie waarin de zeven stappen van lean management worden doorlopen. Daarnaast worden de drie principes van continu verbeteren beschreven: maak de uitdaging concreet (1), vijf vragen om Kaizen te managen (2) en Genchi Genbutsu (3).

Cartoons - Verspillingen

Cartoons - 6S

Tijdstudie

Voor elke value stream of werkstation is het behulpzaam om opzoek te gaan naar de grootste verbeterslag. Tijdstudies kunnen helpen in kaart te brengen hoeveel tijd een bepaalde activiteit kost, en hoe vaak een activiteit wordt uitgevoerd. Deze informatie kan, voor zowel mensen als machines, aangeven waar het meeste verbeter potentieel te vinden is. In dit artikel worden twee typen tijdstudies besproken. De Tijdsstudie Elementenduur, welke de duur van elke taak meet en de Multi Moment Opname, welke beschrijft hoeveel tijd besteed wordt aan elke taak als percentage van totale tijd. In sommige gevallen kan de tijdstudie elementenduur voldoende zijn.

Autonomous Maintenance Implementation - M.Tajiri (samenvatting)

In Autonomous Maintenance Implementation van Masaji Tajiri en Fumio Gotoh wordt een gedetailleerd stappenplan beschreven om Autonoom Onderhoud te implementeren in een organisatie. In deze samenvatting beschrijf ik het theoretische kader dat geschetst wordt  in dit boek: De 6 grote verliezen van machines, de vijf grondoorzaken van deze verliezen  en het belang van een systematisch aanpak om problemen blijvend op te lossen. De 7 stappen van Autonoom onderhoud die in dit boek beschreven worden zijn opgenomen in het artikel: Lean Toolbox - Autonoom Onderhoud.

Het Postkantoor - Managen van communicatiestromen

Het tweede gebouw in de Verandervesting is het Postkantoor. Wanneer je wilt dat alle medewerkers in de organisatie met hun neus dezelfde kant op staan is het belangrijk om communicatiestromen te managen. Communicatie kan éénrichtingsverkeer zijn, waarin afdelingen elkaar informeren over bepaalde zaken (E-stroom) en er zijn communicatiestromen die beide kanten op gaan, zoals sturing- en verantwoordings communicatie (O-stroom). De kpi's die door middel van hoshin kanri zijn gestroomlijnd dienen effectief gebruikt te worden door middel van communicatiecellen. 

Autonoom Onderhoud

Total Productive Maintenance (TPM) is een op zichzelfstaande verbetermethodiek, welke in grote lijnen bestaat uit het implementeren van Preventief- en Autonoom onderhoud. De resultaten van TPM vertalen zich in minder Muda (verspilling) en minder Mura (variatie) en past daarom ook zeker in een Lean programma. In zowel Lean als TPM staan orde en netheid (6S) en Standaard Werk centraal. Binnen de zeven stappen van Autonoom Onderhoud vertaald dat zich in het schoonmaken, schoonhouden en het ontwikkelen van standaard werk voor inspecties en schoonmaak routines.

Oneliner...

Problemen hebben is alleen een probleem als het dezelfde problemen zijn als een jaar geleden.

- Coachingkalender 2013

Tags: 

Liquid Lean - R.C.Floyd (samenvatting)

Liquid Lean is geschreven door Raymond Floyd (2010) en beschrijft de belangrijkste onderdelen van een Lean implementatie binnen de Procesindustrie. Het boek is verdeeld in drie gedeelten: Het creëren van een consistente bedrijfscultuur waarin Policy Deployment centraal staat (1), tools voor continue verbeteringen in de procesindustrie, zoals SMED, Heijunka en Autonomous Maintenance (2) en het tot stand brengen van cultuur verandering door middel van training en het verbeteren van vaardigheden (3).

Het Andon Proces

Het Toyota 3M model: Muda, Mura, Muri

Wanneer je verschillende mensen vraagt om Lean manufacturing in één zin uit te leggen zullen de meeste mensen zeggen: “verspillingen elimineren”. Dit komt omdat het elimineren van verspilling, of Muda, het meest uitgebreid in de literatuur wordt beschreven en dat hier in de meeste organisaties veel low hanging fruit te vinden is. Muda is echter niet de enige ‘M’ waar Toyota zijn bekende Toyota Productie Systeem omheen heeft ontworpen, er zijn nog twee M’s: Mura (variatie) en Muri (overbelasting).

Kamishibai

Kamihisbai is de Japanse tool om mini-audits te faciliteren wat ingezet kan worden om Gemba Walks van het management te ondersteunen, Standhouden van 6S te realiseren, verbeteringen in procedures te ontdekken en handelingsindicatoren te meten. Het T-kaarten systeem is daarom naar mijn mening één van de belangrijkste Lean tools en is ook opgenomen als één van de 6S tools in het Lean huis voor de werkvloer.

De Stadspoort van Doelstellingen - Hoshin Kanri

De stadspoort van doelstellingen is onderdeel van De verandervesting en staat aan de ingang van de vesting en heeft een aantal functies. Ten eerste heeft de poort hoge torens waardoor de mensen in de poort relatief ver vooruit kunnen kijken. Het bestuur van de vesting kan hierdoor een beeld vormen van de toekomst en een plan bedenken hoe daarop te anticiperen. Het beleidsplan vertalen naar alle afdelingen in de organisatie is wat binnen Lean Hoshin Kanri wordt genoemd. Daarnaast kan de stadspoort bepalen wie er in en uit de vesting loopt en hoe mensen zich ontwikkelen binnen de vesting. Hierdoor is HR beleid en vooral het optimaliseren van de People Value Stream een tweede Lean tool die gebruikt wordt bij de stadspoort.De Verandervesting

Opzoek naar Muri (Overbelasting) - Een Handreiking

Muri (Overbelasting) vormt samen met Muda (verspilling) en Mura (variatie) het 3M model van Toyota. Overbelasting kan voorkomen bij zowel mens als machine. Bij mensen vertaalt Muri zich in stress of zelfs burn-outs. Bij machines leidt Muri tot extra storingen en verslechtering van de algehele staat van de machine. De 3M’s hebben met elkaar te maken; beide vormen van Muri ontstaan onder anderen door Mura (variatie) en leiden uiteindelijk tot Muda (verspillingen). In dit artikel wordt beschreven welke tools ingezet kunnen worden om Muri in een productieomgeving te minimaliseren.

Lean huis voor de Werkvloer

In deze serie van 5 artikelen wordt beschreven hoe ik als onderdeel van een Lean team de basis voor continue verbeteren leg bij mijn huidige werkgever. Dit artikel beschrijft het Lean huis voor de Werkvloer, welke de basis vormt voor de lean implementatie. De volgende vier artikelen in deze serie beschrijven de implementatie van elk onderdeel van het Lean huis in meer detail.

Kaizen in de Praktijk

Kaizen is het 4e onderdeel van het Lean huis van de Werkvloer (naast 6S, standaard werk en de Communicatiecel). Kaizen is de Japanse term voor continu verbeteren. En zo volgens Masaaki Imai (1986) door iedereen, ten alle tijden, op alle werkplekken moeten gebeuren. Om continu verbeteren te faciliteren worden op alle communicatie cellen een kaizen loop geimplementeerd. Via deze loop kunnen alle medewerkers bijdragen aan de verbeteringen, en worden alle verbeteringen gecommuniceerd, gestructureerd, en vastgelegd.

Communicatiecel in de Praktijk

De communicatiecel is (naast 6SStandaard werk en Kaizen) één van de vier tools die naar mijn mening de basis vormen voor elke Lean implementatie. De communicatiecel wordt gebruikt binnen ploegen, tussen ploegen (bij de overdracht) en tussen afdelingen. Door alle belangrijke gebeurtenissen van elke dienst zichtbaar op de afdeling te maken begeleid je de communicatie stromen en voorkom je dat onderdelen worden te vergeten (suzaki, 1993). 

Een communicatiecel bestaat uit drie onderdelen: Mens (1), Prestaties (2) en Continu verbeteren (3). De volgende sheets laten zien hoe wij de communicatiecel hebben geïmplementeerd in onze fabriek: 

Pagina's

Go to top