Lean Productie

Op zoek naar Mura (variatie) – een handreiking

Het Toyota Productie Systeem is opgebouwd uit een systeem van tools om drie facetten van een proces te minimaliseren, Muda (verspilling), Mura (variatie) en Muri (overbelasting). Deze drie samen vormen het 3M model In dit artikel wordt het minimaliseren van Mura beschreven. Variatie kan op verschillende manieren van invloed zijn op de efficiëntie van een productieproces. Zo kan er variatie in klantvraag of productmix gedefinieerd worden, variatie in productiemethoden, procestijden of variatie in werkmethoden.

Standaard Werk in de Praktijk

Naast 6S is Standaard werk het fundament het Lean huis voor de werkvloer. Standaard werk heeft vele voordelen: Standaard werk waarborgt de veiligheid van elke werkplek, zorgt voor effectief gebruik van mens en machines, legt kennis van vaardigheden vast, vormt de basis van verbeteren, is het communicatie middel voor verbeteringen, is de borging van verbeteringen, is basis voor training van medewerkers en tot slot is Standaard werk een naslagwerk voor medewerkers.

Het Pull Principe - in Productie, op Kantoor & in het Leven

Een van de belangrijkste principes binnen de Lean filosofie is het Pull principe. Dit houdt in dat er binnen een productie afdeling alleen geproduceerd wordt wat er door de klant gevraagd wordt. Pull productie is dan gebaseerd op twee belangrijke aspecten: de klant bepaald zowel het type product als de hoeveelheid (1) en het proces produceert precies genoeg om aan de klantvraag te voldoen(2).  Het pull principe kan op vele vlakken worden toegepast: in productie, op kantoor, maar zeker ook in het privéleven.

Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Total Productive Maintenance (TPM) wordt vaak naast Lean activiteiten geïmplementeerd. Één van de belangrijkste tools uit TPM is Overall Equipment Effectiveness (OEE), wat gebruikt wordt om de effectiviteit van machines te beschrijven. Deze wordt berekend door drie typen verliezen met elkaar te vermenigvuldigen. In dit artikel wordt OEE visueel gemaakt om te begrijpen wat voor impact elk van typen verliezen hebben op de totale machine productiviteit.

Opzoek naar Muda (verspillingen): een handreiking

Volgens Taiichi Ohno is er maar 1 manier om verspillingen te ontdekken: door middel van observatie. In zijn beroemde oefening 'standing in de circle' tekende hij een cirkel op de productievloer en liet managers daar net zolang in staan totdat zij problemen gevonden hadden door slechts te observeren. Persoonlijk sta ik helemaal achter de methode om verspillingen op de Gemba te observeren, echter geloof ik ook in het inzetten van tools om systematisch verspillingen op te sporen om ze daarna te kunnen elimineren. In dit artikel beschrijf ik per type verspilling welke tools ingezet kunnen worden om elk type waste te verminderen.

Kaizen - Iedereen lost problemen op!

6S in de Praktijk

6S (Safety + 5S) vormt samen met Standaard Werk het fundament van het Lean huis voor de werkvloer, en daarmee voor elke Lean implementatie. 6S helpt om alleen spullen op de afdeling te houden die daar nodig zijn (scheiden), zorgt dat mensen minimaal hoeven zoeken naar deze spullen (schikken), zorgt dat problemen bij werkplekken tijdig ontdekt worden (schoonmaken) en dat afspraken betreft de 6S zichtbaar gemaakt worden (standaardiseren).

De Goudmijn - F. Ballé & M. Ballé (samenvatting)

De goudmijn is een roman geschreven door Freddy en Michael Ballé. Om kennis over Lean transformaties toegankelijker te maken voor het grote publiek worden de verschillende Lean tools aangereikt in een combinatie met een verhaallijn waarin de directeur van een fabriek op het punt staat om failliet te gaan. Gelukkig helpt de vader van zijn beste vriend, die voor een autoleverancier heeft gewerkt, om de fabriek weer rendabel te maken. Deze man, Bob, beschrijft een verbeterloop van zeven stappen: focus op interne uitval (1), creëer flow (2), stabiliseer het proces met standaard werk (3), implementeer genivelleerde pull-productie (4), verklein batchgroottes van materiaal stromen (5), verbeter het proces met kaizen (6), verlaag de beschikbare middelen (7) en begin opnieuw.

Kaizen - M. Imai (samenvatting)

Masaaki Imai (1986) schrijft in dit boek Kaizen de sleutel tot het Japanse succes in competitief produceren. Kaizen wordt door Imai gedefinieerd als de filosofie achter dit succes, waarbij de term Kaizen vergelijkbaar is met wat andere auteurs beschrijven als Lean Manufacturing. De bootschap van Imai aan westerse bedrijven is de volgende: “Doe het beter, verbeter het – ook als het niet stuk is, want als je dat niet doet kun je als organisatie niet concurreren met concurrenten die dit wel doen.”

Lean Leiderschap: Iedereen lost problemen op

VSI - Visual Management stickers

Toyota Kata - M. Rother (samenvatting)

‘Toyota Kata’ van Mike Rother (2010) kenmerkt zich van andere boeken over het Toyota Productie Systeem doordat de focus van tools als Heijunka (nivelleren van productie) en Kanban binnen Toyota volgens Rother niet zozeer ligt op het eindgebruik ervan, maar op het streven naar implementatie. Het continu leren om vooruit te komen door middel van deze tools noemt Rother de verbeter Kata, waar Kata japans is voor ‘organisatie routines’. Naast de verbeter kata beschrijft Rother ook een Coaching Kata die nodig is om mensen te ondersteunen in het verbeteren van hun processen.

Rother's Coaching Kata: PDCA en A3 problemsolving

Rother (2010) beschrijft de Coaching Kata van Toyota op bsais van twee elementen:

  • Experimenteren via de PDCA cyclus
  • Communicatie met een coach via het A3 formulier

De link tussen de PDCA en het A3 formulier wordt binnen Simply Philips als volgt weergegeven:

[[{"type":"media","view_mode":"media_large","fid":"236","attributes":{"class":"media-image alignleft size-large wp-image-321","typeof":"foaf:Image","style":"","width":"584","height":"277","alt":""}}]]

 

The New Shop Floor Management - K. Suzaki (samenvatting)

In het boek ‘The New Shop Floor Management’ beschrijft Kiyoshi Suzaki (1993) een methode om een lerende organisatie te worden door middel van decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De ideale fabriek is volgens Suzaki opgedeeld in mini-companies waarin elk team een eigen missie en doelstellingen ontwikkeld. De leidinggevenden van de mini-company zijn verantwoordelijk voor alle taken die op de afdeling uitgevoerd worden. Communicatie binnen en tussen mini-companies gebeurt via het Glass-Wall principe. Een communicatiebord of -cel op de Gemba (plaats van actie) waarin alle Key Performance indicators (KPI’s) en verbeteringen van een afdeling staan vermeld.

Suzaki: Plan of Action (Kaizen Ranking)

Suzaki beschrijft het probleem dat verbeteringen vaak geëvalueerd moeten worden, en dat het voor kan komen dat niet alle voorstellen kunnen worden geïmplementeerd.

Om verbeteringen te ondersteunen beschrijft hij het ideale verbeter proces als volgt:
Verbeter voorstellen worden door de indiener gerankt op impact op KPI's, die weer gelinkt zijn aan de missie van een mini-company of bedrijf. Daarnaast wordt het voorstel uitgewerkt aan de hand van een aantal duidelijke vragen: wat, wie, wanneer, waar, waarom en hoeveel.

Het koppelen van processen op basis van Finished Goods Strategy

Lean Mangement goeroes beschrijven de behoefte om zoveel mogelijk processen in de organisatie one-piece flow te maken (Liker, King, Suzaki). Daarnaast beschrijven deze goeroes de behoefte om productie zo veel mogelijk uit te balanceren zodat elk product elk interval geproduceerd wordt, en het interval zo klein mogelijk wordt gemaakt.

Rajan Suri: Manufacturing Critical Time (MCT)

De wachttijd of Queue Time (QT) tot een order bij een QRC arriveert is gelijk aan:

QT = AV x TJ x M

Wachttijd is ledige tijd, minder wachttijd betekent dus een kortere MCT. Om de wachttijd te verkorten kun je volgens de formule hierboven drie dingen doen:

  1. Reduceer variatie (AV), dit de variatie ten gevolge van fluctuaties in de aankomst- en verwerkingstijden. (zie ook: Opzoek naar Mura (variatie) - een Handreiking)
  2. Verminder de gemiddelde verwerkingstijd (TJ). Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door de batchgrootte te verminderen of de omsteltijd te verkorten.
  3. Verklein versterkingsfactor (M). Dit is een versterkingsfactor die exponentieel toeneemt als de benuttingsgraad van een (productiestap binnen een) QRC nadert naar 100%.

Discussie betreft overcapaciteit
Investeringen in reservecapaciteit kunnen dus een flinke bijdrage leveren aan het reduceren van de MCT doordat ze factor M verlagen (v.d. Ede, 2010). Daarnaast is overcapaciteit in productie vaak goedkoper dan meer producten op voorraad houden in het magazijn om lange lead times te compenseren (Suri, 2011). Een derde voordeel van overcapaciteit is een snellere lead time, wat leid tot snellere cash flows, hence, meer investeringen met hetzelfde geld mogelijk (Riezenbos, 2011)

The Toyota Way - J. Liker (samenvatting)

In het boek ‘The Toyota way’ beschrijft Jeffrey K Liker Toyota’s productie filosofie Lean Management. Om een lerende organisatie te worden, worden 14 management principes beschreven die een organisatie dient te omarmen. Deze 14 principes zijn verdeeld - en worden beschreven - aan de hand van een 4P model op basis van de woorden Philosophy, Process, People & Partners en Problem Solving. Dit artikel focust zich voornamelijk op het tweede gedeelte van het boek, waarin deze 4P’s worden uitgelegd aan de hand van de onderliggende managementprincipes.

Pagina's

Go to top