De Stadspoort van Doelstellingen - Hoshin Kanri

De stadspoort van doelstellingen is onderdeel van De verandervesting en staat aan de ingang van de vesting en heeft een aantal functies. Ten eerste heeft de poort hoge torens waardoor de mensen in de poort relatief ver vooruit kunnen kijken. Het bestuur van de vesting kan hierdoor een beeld vormen van de toekomst en een plan bedenken hoe daarop te anticiperen. Het beleidsplan vertalen naar alle afdelingen in de organisatie is wat binnen Lean Hoshin Kanri wordt genoemd. Daarnaast kan de stadspoort bepalen wie er in en uit de vesting loopt en hoe mensen zich ontwikkelen binnen de vesting. Hierdoor is HR beleid en vooral het optimaliseren van de People Value Stream een tweede Lean tool die gebruikt wordt bij de stadspoort.

HOSHIN KANRI 
Het principe van Hoshin Kanri (Policy Deployment; Beleidsimplementatie) beschrijft dat alle doelstellingen en prestatie indicatoren op elkaar zijn afgestemd om gezamenlijk de organisatie doelstellingen te halen. Elke prestatie indicator op een afdeling is dan ook direct terug te linken aan de organisatiebrede prestatie indicatoren. Webers (2010) beschrijft Hoshin Kanri vanaf strategisch niveau naar operationeel niveau zoals weergegeven in de figuur hieronder. 

Op STRATEGISCH NIVEAU dient de organisatie als eerste een missie op te stellen.
De Missie van de organisatie beschrijft wat de organisatie graag wil bereiken, bijvoorbeeld: zorgen dat elk gezin in de wereld Product X kan bezitten. De Visie beschrijft vervolgens hoe de organisatie eruit ziet in de toekomst. Bijvoorbeeld ‘De goedkoopste leverancier van product X ter wereld.’ Het duidelijk communiceren waar je als organisatie naartoe wilt, en vooral het er in de gehele organisatie over eens zijn waar de organisatie naar toe gaat is het hoogste niveau van sturing.  
De visie wordt vertaald naar Strategie en beschrijft hoe de organisatie ervoor gaat zorgen dat de visie waarheid wordt. Bijvoorbeeld ‘door continu kosten besparingsprojecten op te starten’.
Om de strategie op te kunnen volgen worden doelstellingen gesteld, bijvoorbeeld: ‘elk jaar 5% kostenreductie’.
Deze doelstellingen dienen vertaald te worden naar prestatie indicatoren per afdeling. De prestatie indicatoren meten in hoeverre de doelstellingen gehaald zijn, en daarmee de voortgang van de organisatieverandering richting zijn visie. Bijvoorbeeld ‘productiekosten’. 
In de praktijk kan het strategische gedeelte van Hoshin Kanri via geschrift door de organisatie worden gedeeld (Floyd, 2010). Deze geschreven strategische intentie moet tenminste de volgende vijf elementen bevatten, die redelijk overeenkomen met de strategische stuurmiddelen van Webers (2010): een strategie om te vertellen de organisatie te werk gaat (1), de organisatie visie (2), de huidige situatie om het verbeterpotentieel zichtbaar te maken (3), Prestatie indicatoren (4) en prestatie targets om verbeteringen aan te moedigen (5).

Op TACTISCH NIVEAU worden de Performance Indicatoren vertaald naar sturingsindicatoren. Per afdeling of werkplek kan de strategische intentie gedefinieerd worden op een manier die stuurbaar is voor die specifieke afdeling of werkplek. De prestatie indicator ‘productiekosten’ kan vertaald worden naar ‘uitval door defecte producten’ voor een productie afdeling, of ‘gemiddelde machinestilstand’ voor een technische dienst. Sturingsindicatoren bestaan over het algemeen uit drie categorieën: Kwaliteit (1), Levertijd (2) en leverbetrouwbaarheid (3) (Ballé en Ballé, 2005). Een methode om sturingsindicatoren zichtbaar te maken en onderdeel te maken van dagelijkse besprekingen is door deze op de communicatie cel van een afdeling te plaatsen.

Tot slot OPERATIONEEL NIVEAU, waar de sturingsindicatoren vertaald worden naar handelingsindicatoren. Het beginsel dat hierachter ligt is dat gedrag van medewerkers leidt tot de uiteindelijke proces prestaties. In plaats van achteraf een kwaliteitscontrole uit te voeren om te controleren of het proces afwijkende output genereert, kan door middel van kamishibai gecontroleerd worden of medewerkers bijvoorbeeld volgens standaard werk werken.
Door handelingsindicatoren te gebruiken wordt het proces gemeten en niet de output, één van de 14 principes van Toyota Productie Systeem (Liker, 2004). Ander (Lean) gedrag dat door middel van Kamishibai opgevolgd kan worden is onder andere 6S, Veiligheid en team-bijdrage aan Kaizens. Om het standaard werk goed te kunnen auditeren, en voornamelijk de handelingen binnen het standaard werk, is het van belang dat werkvoorschriften behalve wat ook omschrijven hoe de taak uitgevoerd moet worden.
Een tweede methode om gedrag te meten is het gebruik van enquêtes onder het personeel. Door medewerkers stellingen te laten beoordelen als "ik weet hoe ik een kaizen kan implementeren",  "mijn leidinggevende moedigt mij aan in het doorvoeren van verbeteringen" en "de organisatie hecht waarde aan mijn verbeter ideeën" kan een beeld gevormd worden over de algemene perceptie van het gedrag van leidinggevenden. Samenhangend met Hoshin Kanri bepaald de stadspoort wie de vesting in en uit gaan, de functies van Personeelszaken (PZ).

De belangrijkste taken van PZ is het sturen van de PEOPLE VALUE STREAM, de menselijke waardestroom van de organisatie (Liker & Hoseus, 2009). De belangrijkste taak van PZ is het stimuleren van leren bij individuele medewerkers. Hoe kunnen medewerkers nog meer bijdragen aan de organisatie doelstellingen en meer voldoening uit hun werk halen?
De stadspoort representeert het hoger Management en Personeelszaken. De belangrijkste taak van de stadspoort is het ontwikkelen van een visie en deze te vertalen tot het niveau van handelingsindicatoren, wat Hoshin Kanri wordt genoemd.
Door Hoshin Kanri goed te implementeren dragen alle verbeteractiviteiten in de organisatie bij aan hetzelfde organisatie doel. Dit resulteert in meer significante verbeterresultaten dan wanneer elke afdeling een andere prestatie indicator zou nastreven, wat in het ergste geval ertoe kan leiden dat resultaten elkaar kunnen opheffen.

 Dit is artikel 2 in de serie: De Verandervesting
Ga Verder naar:

Het Postkantoor - Managen van communicatiestromen

 

BRONNEN:
Ballé, F., Ballé, M.,2005, De Goudmijn – een Roman over Lean Transformatie, Driebergen (NL): Lean Management Instituut (samenvatting).

Floyd, R.C., 2010, Liquid Lean: Developing Lean Culture in the Process Industries, Productivity Press (samenvatting)

Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 management principles from the world greatest manufacturer New York: Mc-Graw Hill (samenvatting)

Liker, J., Hoseus, M., Toyota Culture, The Heart and Soul of the Toyota Way, New York: McGraw-Hill (samenvatting).

Webers, N.C.W., 2010, Performance Behaviour – De Lean Methode voor het Continue Verbeteren van Prestatiegedrag, Den Haag (NL): Sdu uitgevers (samenvatting)

Go to top