Het Klooster van zelfreflectie en gerichte groei

Het zesde gebouw in de verandervesting is het KLOOSTER VAN REFLECTIE EN GERICHTE GROEI. In de naam zitten twee belangrijkste aspecten van continue verbetering gevangen, gerichte groei en (zelf) reflectie. Gerichte groei refereert daarnaar, dat duidelijk moet zijn in welke richting verbeterd dient te worden. Deze richting kan worden aangegeven door de Visie van de organisatie en de vertaling daarvan naar KPI´s of Handelingsindicatoren per team (zie de Stadspoort van doelstellingen – Hoshin Kanri). Bij Lean initiativen zijn dit vaak Doorlooptijd of 8 verspillingen.
Alleen door middel van reflectie over de afgelopen actie of periode kan een verbetering in het proces worden aangebracht. Dit is de reden dat zelfreflectie één van de 14 Toyota principes is.

 

GERICHTE GROEI is belangrijk omdat mensen graag snel het resultaat van hun inspanning willen zien, om gemotiveerd te blijven in de hun verandering van gedrag vast te houden (Kotter, 1996). Wanneer verschillende kleine verbeteringen zich allemaal op dezelfde KPI of Verspilling richten, wordt de verbetering sneller meetbaar en ook substantieel. Noch gerichter als alleen de KPI benoemen waarop de gehele organisatie zich verbeterd is ook een target te stellen aan deze KPI. Dit is wat Rother (2010) de Target Condition noemt.
Binnen de Lean filosofie is doorlooptijd de meest belangrijkste KPI. daarom is het reduceren van de Doorlooptijd van een product of service tot een bepaalde waarde een goed voorbeeld voor een Target condition. De tool die gebruikt wordt om de doorlooptijd in kaart te brengen is de Value Stream Map (VSM).
Een detailniveau dieper is het reduceren van verspillingen (Muda). De doorlooptijd van een klantenorder bestaat traditioneel gezien voor >90% niet waarde toevoegende activiteiten, of verspillingen. Er zijn 8 typen verspilling in de literatuur gedefinieerd (Defecten, Overproductie, Wachten, Niet gebruikt Talent, Transport, voorraden, Beweging en Extra bewerkingen) die elk een goede richting geven voor verbetering. In de meeste suggestiesystemen die bij bedrijven geïmplementeerd worden wordt de medewerkers dan ook gevraagd het type verspilling aan te geven wat met de kaizen wordt verminderd.

 

Een DEFINITIE VAN REFLECTIE is het eerlijk beoordelen van zowel successen als mislukkingen in eigen handelen (Kotter, 1996). Belangrijk is dat hierbij het proces om tot een resultaat te komen het onderwerp van discussie is en niet de uitkomst zelf (Liker, 2004).
Reflectie is voor iedereen belangrijk. Het management dient regelmatig te reflecteren op hun acties om te controleren of de acties bijdragen aan de organisatiedoelstellingen en visie (Suzaki, 1993). Ook op individueel vlak is reflectie belangrijk. Regelmatig nagaan of je als individu je tijd besteed aan zaken die je zelf belangrijk vind (Covey, 1989) of waar je gelukkig van wordt (Miedaner, 2000) leiden tot persoonlijk succes en geluk. Daarnaast leidt persoonlijke reflectie ook tot gedrevenheid en intrinsieke motivatie waardoor medewerkers beter presteren in hun functie (Pink, 2010).

 

Afbeelding 1: de 14 Toyota leiderschapsprincipes

REFLECTEREN betekent terugkijken op een bepaald moment, maar kan ook een dag of een week zijn. Door middel van vragen die je aan jezelf stelt, kun je evalueren hoe de situatie, dag of week is geweest. Wat voor uitwerking dat had de situatie op het eindresultaat, of op je persoonlijke gevoel? In de Lean filosofie bieden de 14 Toyota way principes en de 8 verspillingen een goede basis voor het stellen van reflectie vragen.
Afbeelding 1 laat de 14 Principes voor zowel traditioneel als voor Lean leiderschap zien. Kun je een voorbeeld noemen van welk van de Lean leiderschapsprincipes je hebt toegepast? En wat voor uitwerking had dat op de situatie? Kun je ook een voorbeeld noemen van traditioneel management? En wat voor uitwerking had dat op de situatie.
De 8 verspillingen (zie hieronder) zijn iets makkelijker te reflecteren: Heb je vandaag tijd besteed aan een van de niet-waarde toevoegde activiteiten? Hoe kun je in de toekomst voorkomen dat je in een vergelijkbare situatie dezelfde tijd kwijt bent aan deze activiteit?

 

De 8 verspillingen zijn:

  1. Defecten, niet correct geleverde producten of service
  2. Overproductie, mee geleverd dan de klant gevraagd heeft
  3. Wachten, van producten of service voor eraan gewerkt werd
  4. Niet gebruikt talent, vaardigheden die niet ingezet werden
  5. Transport, van product of service
  6. Voorraden, van producten, orders, E-mails, etc.
  7. Beweging, van medewerkers, zoals heen en weer lopen
  8. Extra bewerkingen, zoals rework, verpakkingsmateriaal toevoegen, etc.

 

Reflectie betekent het nadenken over hoe je hebt gehandeld in de afgelopen periode. Als eerst is een richting nodig waarin je wilt verbeteren. In een Lean cultuur verandering kunnen dat de 14 Toyota principes en de 8 verspillingen zijn. Vraag jezelf regelmatig af hoe je gehandeld hebt en hoe je je tijd besteed hebt en verander je gedrag of routines. Dit kan iedereen te allen tijde doen, in zowel productie afdelingen als indirecte afdelingen.Wanneer alle medewerkers in een organisatie meer Lean leiderschap tonen en minder tijd aan verspillende activiteiten besteden, dan vind echte verandering plaats!

Dit is het laatste artikel in de serie: De Verandervesting
Ga verder naar:

Lean Toolbox - Kamishibai

BRONNEN:

Covey, S. 1989, De zeven eigenschappen voor succes in je leven, Amsterdam: Business Contact. (samenvatting)

Kotter, J.P., 1996, Leading Change, USA: Harvard Business School Press. (samenvatting)

Liker, J.,2004, The Toyota Way – 14 Management Principles From The world’s Greatest Manufacturer, New York: McGraw Hill. (samenvatting)

Miedaner, T., 2000, Coach yourself to Succes – 101 Tips from a Personal Coach for Reaching Your Goals at Work and in Life, Chicago: Contemporary Books. (samenvatting)

Pink, D,H.; 2010; Drive-  de verrassende waarheid over wat ons motiveert, Amsterdam: business Contact. (samenvatting)

Rother, M., 2010, Toyota Kata, Managing people for improvement, adaptiveness and superior results, USA: Mc Graw-Hill (samenvatting)

Suzaki, K., 1993; The New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement, New York: Free Press (samentvatting)

Go to top