Het Postkantoor - Managen van communicatiestromen

Het tweede gebouw in de Verandervesting is het Postkantoor. Wanneer je wilt dat alle medewerkers in de organisatie met hun neus dezelfde kant op staan is het belangrijk om communicatiestromen te managen. Communicatie kan éénrichtingsverkeer zijn, waarin afdelingen elkaar informeren over bepaalde zaken (E-stroom) en er zijn communicatiestromen die beide kanten op gaan, zoals sturing- en verantwoordings communicatie (O-stroom). De kpi's die door middel van hoshin kanri zijn gestroomlijnd dienen effectief gebruikt te worden door middel van communicatiecellen.    

STURING EN VERANTWOORDING op basis van de KPI structuur (zie ook artikel 2 in deze serie: De stadspoort van doelstellingen -  Hoshin Kanri) wordt idealiter ingericht volgens de volgende richtlijnen: De KPI boom kenmerkt zich door een Piramidevorm, waarin bijvoorbeeld 1 KPI via PI en SI worden vertaald naar 10 HI op medewerker niveau. In de praktijk bespreekt het management vaak veel meer KPI's dan dat er op de werkvloer gemeten wordt.
De frequentie van verantwoording hangt samen met het niveau van presteren. HI beschrijven gedrag en dienen daarom meerdere keren per dag besproken en gecheckt te worden. In productie kan dit betekenen dat een ploegleider 3 keer per dienst een ronde maakt om gedrag van operators te controleren. David Mann (2005) beschrijft dat SI bijvoorbeeld 1x per dag besproken worden (shiftleader legt verantwoording af aan productieleider, de level 1 meeting) en KPI wekelijks (Productieleider legt verantwoording af aan het operations manager, de level 2 meeting).
Verantwoording afleggen vind idealiter plaats tussen 2 management lagen per meeting. De operator legt verantwoording af aan de ploegleider, en de ploegleider separaat aan de productieleider.
De prestatieverantwoordelijke presenteert binnen een s/v meeting zijn resultaten aan de sturingsverantwoordelijke. Bijvoorbeeld: in een onderhoudsoverleg presenteren verschillende monteurs hun eigen prestaties aan de maintenance coordinator.
Tot slot: vermijdt gedeelde verantwoordelijkheid waar mogelijk. Gedeelde verantwoordelijkheid is geen verantwoordelijkheid. Denk er aan hoe moeilijk het is om medewerkers in een ploegensysteem verantwoording te laten delen/afleggen, in gedeelde verantwoordelijkheid tussen twee mensen in dezelfde dienst zal niet veel gemakkelijker te managen zijn.  

COMMINICATIEMIDDELLEN kunnen worden opgesplitst aan de hand van type veranderingen die gecommuniceerd worden, O-stroom of E-stroom veranderingen. De Lean literatuur zich voornamelijk op de O-stroom verandering. De O-stroom verandering wordt beschreven als een bottum-up verandering, waarbij medewerkers gezamenlijk experimenteren naar succes (Beer en Nohria, 2000). De focus ligt hierbij op de ‘zachtere’ systemen van het 7S model van McKinsey, skills, staff, style en shared values.
Een voorbeeld van communicatietools in de O-stroom categorie zijn communicatiecellen (Suzaki, 1993) om te communiceren tussen individuen, ploegen en disciplines. Een communicatiecel helpt met het visualiseren van prestaties, welke communicatie (sturing en verantwoording) over KPI's en HI vergemakkelijkt.
Een tweede voorbeeld van O-stroom communicatie is een tentoonstelling van succesverhalen om successen te vieren (Liker, 2004) maar ook om mensen te laten zien dat de verandering zinvol is (Kotter, 1996). Het type O-stroom veranderingen kenmerkt zich door het belang van twee richtingsverkeer qua informatiestroom. Iedereen mag informatie delen op de communciatiecel en de tentoonstellingen van succesverhalen, waardoor alle medewerkers kunnen aangeven wat zij belangrijk vinden, en wat voor problemen zijn tegen komen waarvoor ze ondersteuning nodig hebben.

Daar tegenover staan de E-stroom veranderingen, welke veranderingen beschrijven waarbij het management beslissingen neemt (top-down) voor de hele organisatie (Beer en Nohria, 2000). Onderwerpen of thema’s die geschikt zijn om via deze weg te communiceren zijn strategie, systemen en structuur (drie van de zeven systemen die McKinsey beschrijft in hun 7S model van verandering). Deze informatiestromen zijn ter kennisgeving, als het ware eenrichtingsverkeer van het management naar de medewerkers. Voorbeelden van communicatie tools geschikt voor de E-stroom verander processen zijn informatieborden, nieuwsbrieven en het hebben van een maandelijks blad.  

 

Dit is artikel 3 in de serie: De Verandervesting
Ga Verder naar:

De Markt van Methoden - Het ontwerpen van een Lean Roadmap

BRONNEN:

Beer, M. and N. Nohria. 2000. Cracking the code of change. Harvard Business Review (May-June): 133-141 (samenvatting)

Kotter, J.P., 1996, Leading Change, USA: Harvard Business School Press. (samenvatting)

Liker, J., 2004, The Toyota Way – 14 Management Principles From The world’s Greatest Manufacturer, New York: McGraw Hill. (samenvatting)

Mann, D.,2005, Creating a Lean Culture - Tools to sustain Lean Conversions, New York: Productivity Press. (samenvatting)

Suzaki, K., 1993; The New Shop Floor Management: Empowering People for Continuous Improvement, New York: Free Press (samentvatting)

Go to top