The Leader´s Handbook - P.R.Scholtes (samenvatting)

The Leaders Handbook van Peter Scholtes is een klassieker in de Management literatuur. Scholtes beschrijft in dit boek wat Leiderschap in de 21e eeuw zou moeten omvatten: inspireren van mensen om continue de processen waarin ze werken te verbeteren. Voor mij persoonlijk beschrijft dit boek de link tussen Lean Productie en Systeem denken.
Dit 400 pagina’s tellende boek is zo vol met inhoud, dat het onmogelijk is om de essentie in 1000 woorden samen te vatten. In dit artikel worden dan ook drie onderdelen uitgelicht, die mij tijdens het lezen het meest aanspraken: de 6 nieuwe leiderschapscompetenties, de 7 stappen voor Breakthrough Improvement en de 8 stappen voor het ontwerpen van een data verzamelsysteem om de verbeteringen richting te geven.
 

Scholtes beschrijft zes LEIDERSCHAPSCOMPETENTIES die een leider zou moeten beheersen om leiding te kunnen geven in een lerende organisatie.

  1. De gave om te denken op basis van systemen en te weten hoe systemen te leiden. Systeem denken dus. Mensen gebruiken bepaalde methoden en processen om een vooraf bepaald doel te bereiken. Wanneer dit doel niet gehaald wordt, kijkt de manager naar de methoden en processen die gebruikt zijn in plaats van de mensen te beschuldigen van slecht gedrag.
  2. De competentie om variabiliteit te begrijpen. Elk systeem heeft te maken met twee typen variabiliteit; ‘alledaagse’ variatie en ‘speciale oorzaak’ variatie. De meeste problemen ontstaan door alledaagse variatie en kunnen opgelost worden met veranderingen in het systeem.
  3. Begrijpen hoe we leren, ontwikkelen en verbeteren. Leren is het resultaat van een dynamisch samenspel tussen theorie en praktijk. door gebruik te maken van de PDSA (of PDCA) wordt geëxperimenteerd hoe nieuw vergaarde theorie in de praktijk kan helpen om processen te verbeteren.
  4. Mensen begrijpen, en begrijpen waarom mensen zich gedragen zoals ze doen. Het is onmogelijk voor een manager om mensen met beloningen of straffen te motiveren. Dit zou impliceren dat mensen een soort van geheime voorraad van inspanning hebben, die ze pas willen inzetten als ze beloond of gestraft worden. Het nieuwe uitgangspunt is dat mensen in de regel het juiste willen doen en hun taak op de best mogelijke wijze willen uitvoeren.
  5. Begrijpen hoe systemen, variabiliteit, leren en gedrag met elkaar samenhangen. Een combinatie van de eerste vier competenties. Deze zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en het is onmogelijk om slechts één van deze vier te onderzoeken. Deze vier gebieden vormen gezamenlijk Deming’s ’Systeem van diepgaande kennis’.
  6. Het geven van visie, richting, betekenis en focus aan de organisatie. Inspireer mensen na te denken over hun rol in de organisatie. Hoe passen jouw taken in het doel en in de systemen van de organisatie? Hoe kan ik effectiever en efficiënter aan deze doelstellingen voldoen? en, welke informatie en feedback van het systeem heb ik nodig om te weten hoe goed ik mijn taken volbreng?

 

In hoofdstuk 5 worden ZEVEN STAPPEN VOOR BAANBREKENDE VERBETERING beschreven, waarbij breakthrough improvement iets anders is als kleine verbeteringen in het dagelijks werk. Breakthrough improvement focust zich op het ontwikkelen van nieuwe producten of services, het ontwerpen van een nieuw systeem, of het realiseren van efficiëntieslagen ver buiten ieders verbeeldingsvermogen.

  1. Zet een stap terug en kijk wat er gebeurd. In deze stap wordt de SIPOC gebruikt om te evalueren wat de visie en missie van de organisatie/afdeling is. Wat is het doel van het systeem?
  2. Zet een stap dichterbij en kijk naar het huidige systeem. Gebruik input van klanten, medewerkers en leveranciers om de huidige processen in kaart te brengen en te observeren hoeveel verspillingen zich in het proces bevinden.
  3. Beschrijf de toekomst, het ideale systeem. Ga er vanuit dat de huidige processen en producten vernietigd zijn en dat de organisatie vanuit het niets opnieuw opgebouwd moet worden. Hoe zou je het doel van de organisatie nastreven? (hier kan de Value Stream Map behulpzaam zijn)
  4. Identificeer acties, plan voor successen en select prioriteiten. Gebruik tools als het boomdiagram om acties net zo lang op te delen tot het behapbare taken zijn en PERT charts of Gantt charts om het kritische pad van acties en afhankelijkheid van de acties uiteen te zetten.
  5. Mobiliseer de benodigde middelen en begin met uitvoeren. Gebruik (project)teams om de systemen te veranderen in de richting van het ideale systeem. Denk aan het vrijmaken van genoeg technische en financiële ondersteuning.
  6. Zorg dat leidinggevenden zich bezighouden met plannen van verbeteractiviteiten en onderzoeken van mogelijkheden in plaats van reviewing van andermans werkzaamheden en beslissingen voor anderen nemen.
  7. Gebruik wat verbeterd wordt als input voor volgende verbeterstappen. Ofwel, stop niet met het verbeteren van de systemen. Het model wat dit beschrijft is de PDSA (Plan Do Study Act) cyclus, waarbij elke Act weer opgevolgd wordt door een nieuwe plan-fase.

In hoofdstuk 7 beschrijft Scholtes 8 STAPPEN VOOR HET ONTWERPEN VAN EEN DATA VERZAMELSYSTEEM. Om continue verbetering meer richting te kunnen geven.

  1. Definieer het doel van het datasysteem. Wie heeft profijt van dit systeem? Waarvoor word het gebruikt?
  2. Kies vervolgens één meetbare target waar het systeem zich op dient te focussen (wat Rother (2010) de Target Condition noemt).
  3. Definieer het doel van elk proces binnen het systeem. Wat is belangrijk in het systeem waarbij een Key Performance Indicator (KPI) ingevoerd wordt?
  4. Identificeer de KPI die gebruikt wordt om het systeemdoel te dienen en het doel van de KPI. Waarom is de gedefinieerde KPI van belang? Waarvoor wordt hij gebruikt?
  5. Hoe past de nieuwe KPI in het grote systeem van KPI’s? zorg ervoor dat KPI’s over de gehele organisatie op elkaar zijn afgestemd en niet tegenstrijdig zijn (zie ook het artikel over: Hoshin Kanri).
  6. Ontwikkel operationele definities van de KPI. Wat betekent elke KPI eigenlijk? Zorg ervoor dat alle medewerkers de KPI op gelijke wijzen interpreteren en meten.
  7. Plan voor data collectie. Hoe wordt de data gemeten? Denk aan Control Charts, checklists of turflijsten. (deze worden vervolgens op de Communicatiecel opgehangen).
  8. Verzamel de data. Begin in het klein, bijvoorbeeld 1 team, en vergroot daarna de schaal van meten. Gebruik de PDSA cyclus om het data verzamelsysteem continue te verbeteren.

 

In The Leader’s Handbook beschrijft Scholtes een basis van leiderschap, welke nodig is om een organisatie te ondersteunen in het continue verbeteren van processen. Hier komen een aantal van de 14 principes uit de The Toyota Way (J.Liker, 2004) terug: Creëer Flow (3), werk met Standaarden (6), respecteer je collega’s en partners (11), ga zelf kijken op de Gemba (13) en blijf continue verbeteren (14).
Om respect te tonen voor collega’s en partners, schrijft Scholtes, worden de mensen niet afgerekend op hun prestaties, maar worden Proces gerelateerde KPI’s geïmplementeerd om de systemen te verbeteren die zowel het gedrag van medewerkers als procesresultaten beïnvloeden. Het is de taak van alle leidinggevenden in de organisatie om zich te focussen op het verbeteren van systemen en informatie tussen teams en afdelingen te verdelen zodat iedereen op de hoogte is van de huidige standaards en leerprocessen.

 

Boeken over verandermanagement interessant?
ga verder naar:

Pitch Perfect - B.McGowan (samenvatting)

BRONNEN:

Liker, J., 2004, The Toyota Way, 14 management principles from the world greatest manufacturer New York: Mc-Graw Hill (samenvatting / bestel dit boek)

Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, New York: Mc-Graw Hill (samenvatting / bestel dit boek)

Senge, P.M., 1990, The Fifth Discipline – The Art & Practice of a Learning Organization, New York: Doubleday (samenvatting / bestel dit boek)

Scholtes, P.R., 1998, The Leader's Handbook – Making Things Happen, Getting Things Done, New York: McGraw-Hill (bestel dit boek)

Go to top