Managementteams - Over Succes en Falen voor Teams (samenvatting)

Management Teams – why they success or fail is het standard werk van R. Meredith Belbin, waarin hij beschrijft hoe zijn beroemde 8 rollen binnen een team tot stand zijn gekomen. Belbin heeft op basis van vele experimenten waarin mensen in een team moesten samenwerken een overzicht gecreëerd van de rollen die een succesvol team bezit. Elk van de 8 rollen is nodig om succesvol te zijn als team en de meeste mensen kunnen meerdere rollen op zich nemen, afhankelijk van de situatie en groepsdynamiek. Dit artikel beschrijft de 8 rollen en hun kenmerken en daarnaast een viertal eigenschappen van een teamman.

 

De 8 rollen van Belbin zijn te verdelen in DRIE CATEGORIEN: de creatieve rollen (innovators), leiderschapsrollen, en overige rollen.
De creatieve rollen, plant en resource investigator, zijn de mensen die nieuwe ideeën bedenken en uitdenken. De plant bedenkt de grote ideeën, en de resource investigator weet deze uit te werken in concrete plannen.
Leiderschapsrollen, de chairman en de shaper, zijn de mensen die een team sturen. De chairman weet de sterktes van alle team leden in te zetten en de shaper zet aan tot actie.
binnen de overige rollen worden de company worker, de team worker, de completer finisher en de monitor evaluator onderscheidden.
In dit artikel worden de acht rollen beschreven in de volgorde waarin Belbin ze in zijn onderzoeken zelf heeft gedefinieerd.

 

DE COMPANY WORKER is de persoon die van doorpakken houdt en zichzelf met de organisatie identificeert. Hij is altijd bereid te doen wat nodig is voor het belang van de zaak, ook wanneer anderen dit niet willen doen. Teams met company workers presteren beter dan teams waar geen company worker in aanwezig en dit was dan ook het eerste type teamrol dat Belbin onderscheidde.
Company workers zijn goed in organiseren en hebben veel zelf discipline. Ze zijn vaak inflexibel en reageren slecht op ideeën die zichzelf nog niet bewezen hebben in de praktijk.

DE PLANT is de eerste van twee innovators. Dit is de creatieve persoon in het team die nieuwe ideeën weet te bedenken waardoor het team kan functioneren. Hij is de persoon die met zijn hoofd in de wolken leeft, introvert is, en zich niet laat afleiden van zijn grootse ideeën door protocollen en praktische details.
Teams met een goede plant versloegen overduidelijk de teams die geen duidelijke plant hebben. Teams waarin twee plants aanwezig waren deden het helaas vergelijkbaar goed als teams waar geen plants in aanwezig waren.

DE RESOURCE INVESTIGATOR is de innovator rol die de plant goed aanvult. Dit zijn de creatieve mensen die fragmenten van de plant overnemen en deze verder ontwikkelen tot concrete plannen. Resource Investigators zijn extravert, enthousiast, en communicatief sterk en zijn goed in het aangaan van nieuwe uitdagingen. Dit zijn dan ook de mensen die nooit achter hun bureau blijven zitten, maar continue met mensen in gesprek zijn om nieuwe ideeën op te doen.

DE CHAIRMAN is de eerste van twee leiderschapsrollen die een team nodig heeft. Chairman zijn betrouwbaar, zijn kalm, hebben veel zelfvertrouwen en zijn extravert. Ze zijn goed in het herkennen van sterktes in anderen en weten wanneer ze stillere teamgenoten om hun mening moeten vragen. Ze hebben een sterke affiniteit met doestellingen en zijn daarom zeer outputgericht. Voor deze rol is geen extreme intelligentie of creativiteit nodig: ze halen immers het beste uit de rest van het team.

DE SHAPER is het tweede type leiderschapsrol. Wanneer je een team vol shapers bij elkaar zet kun je veel vuurwerk en chaos verwachten. Winnen is voor de shaper belangrijker dan een leerervaring en wanneer ze neigen te verliezen zijn ze niet bang om wanhopige pogingen te doen om zichzelf te redden. Shapers zijn zeer goed in het uitdagen van ineffectiviteit, en zelf deceptie. Binnen een team van mensen die de status quo wel prima vinden, zijn de shapers de persoon die zorgt dat er wat gedaan wordt, en het de prestatie van het team verbeterd.

DE MONITOR EVALUATOR heeft de rol van het beoordelen van ideeën. Waar plants en resource investigator per definitie enthousiast zijn over hun ideeën, heeft een team een monitor evaluator nodig om te bevestigen dat het ook daadwerkelijk een goed idee is.
De monitor evaluator zijn ingetogen stille mensen, immuun voor enthousiasme, en kunnen alle details in kaart brengen om een goed geïnformeerde beslissing te nemen. Dat betekent, dat hoe complexer de situatie wordt, hoe belangrijker de rol van de monitor evaluator en hoe meer de chairman naar hem zal luisteren. Voor dit type mensen is het moeilijk om anderen te motiveren.

DE TEAM WORKER is de zevende rol die gedefinieerd wordt. Het bij elkaar brengen van zes verschillende mensen met elk hun eigen voorkeuren leidt ertoe dat mensen de neiging hebben om hun eigen zin door te drijven. De team worker, extravert, maar met weinig dominantie, vormt het glijmiddel van het team en zorgt door iedereen op zijn gemak te doen voelen ervoor dat er beter wordt samengewerkt, waardoor de teamprestatie verbeterd.
Team workers zijn sociaal georiënteerd en gevoelig. Ze kunnen goed omgaan met mensen en situaties, maar kunnen slecht beslissingen nemen in een crisis.

DE COMPLETER FINISHER is de achtste rol die Belbin heeft gedefinieerd. Dit is de persoon in het team die ervoor zorgt dat gestarte acties ook voltooid worden en hebben een goed oog voor detail. Dit zijn de mensen die bereid zijn een project te vertragen om zeker te zijn dat alle vooraf gedefinieerde acties in goede kwaliteit worden afgerond.
De completer finisher is meestal introvert, met een hoge zelf discipline en zelfcontrole. Hij heeft de capaciteit om door te pakken, is perfectionistisch, en heeft soms moeite met loslaten van minder belangrijke kleine problemen.

 

De meeste mensen hebben meerdere sterkten en kunnen dan ook meerdere rollen op zich nemen in een team. Naast het zoeken naar iemand met een bepaalde sterkte beschrijft Belbin dat een echte teamman de volgende vier eigenschappen heeft:
Een teamman weet wanneer hij moet interveniëren. Hij is in staat in te schatten wanneer een situatie zich voordoet waarin zijn sterkte uitkomst kan bieden en grijpt dan ook in.
Een teamman weet wanneer hij van rol moet wisselen. Dit betekent dat een teamman de situatie kan inschatten en weet wanneer hij een van zijn andere sterktes moet inzetten. De meeste mensen hebben twee sterkten, en de team man gebruikt beiden.
Een teamman weet welke rollen hij niet in zal zetten. Door het te erkennen van minder sterke rollen schept de teamman mogelijkheden voor anderen in het team om hun eerste of tweede sterkte verder te kunnen ontwikkelen door bewust zelf niet in te springen.
Tot slot is een teamman altijd bereid een onderdeel van het werk te doen dat niemand graag doet.

 

 

Belbin´s Managementteams is met reden al sinds eerste druk in 1981 een standaardwerk voor leidinggevenden. Zijn classificatie van 8 teamrollen maakt het mogelijk voor teams om na te denken over hun eigen sterktes en zwaktes, en te evalueren welke rol er mist in hun team. Vervolgens kan een team bespreken hoe deze rol kan worden ingevuld.
Nog handiger is deze classificatie bij het ontwikkelen van een nieuw team. Belbin beschrijft dan ook dat het doen van korte vragen test voor het aannemen van een persoon, om een idee te krijgen van zijn sterkste teamrollen en te kunnen beslissen welke mensen het best samen kunnen werken.

Ga verder naar:

The 80/20 Manager - R.Koch (samenvatting)

REFERENTIES:

Belbin, R. M. (1981). Management Teams - Why They Succeed or Fail. Oxford: Butterworth Heinemann. (bestel dit boek)

 

Go to top