Semco Stijl - R.Semler (samenvatting)

In Semco-stijl beschrijft Ricardo Semler hoe hij van het familiebedrijf wat hij van zijn vader overgenomen heeft een toonaangevend bedrijf gebouwd heeft. Productiviteit ging door het dak, medewerkers zijn super tevreden en zo ook de klanten. Hoe heeft Semler dat aangepakt?
Dit boek beschrijft hoe Semler zich ontwikkelde van zeer traditioneel top down manager tot een faciliterend manager die zijn firma doet groeien zonder zelf altijd aanwezig te hoeven zijn om beslissingen te nemen. Het is een verhaal met een combinatie van zowel persoonlijke als organisatorische groei. In dit artikel beschrijf ik een paar van de veranderingen die bij Semco zijn doorgevoerd.

 

Ricardo Semler´s PERSOONLIJKE OMMEKEER begon toen hij permanente keelontsteking had waardoor hij gen vast voedsel meer kon eten, regelmatig flauwviel en 12uur per dag werkte. Als agressieve zakenman kocht hij bedrijven op om het Semco concern te vergroten, maar met een prijs. Wat beek: Ricardo Semler was overspannen. Tijd om het roer om te gooien dus en zich van de hedendaagse tijdsziekte te genezen.

 

Voor Semler zijn organisatie reorganiseerde, reorganiseerde hij eerst zichzelf. Hij dacht na over zijn manier van leven en kwam tot de conclusie dat er 4 OORZAKEN VAN DE HEDENDAAGSE TIJDSZIEKTE zijn die tot zijn overspannenheid hebben geleidt.
Het uitgangspunt 1 is dat men geloofd, dat inspanning en resultaat recht evenredig zijn. Wanneer alle medewerkers in een organisatie allemaal vroeg in de ochtend komen en tot laat in avond blijven, betekent dat niet dat de organisatie succes heeft. Hard werken is niet voldoende.
Uitgangspunt 2 is een variatie op nummer 1, dat men ervanuit gaat dat de hoeveelheid werk belangrijke is dan de kwaliteit van het werk. Hoe drukker je eruit ziet, hoe beter voor je carrière. De persoon die het meeste uren aanwezig is verdiend de eerste promotie en je bent pas echt cool als je dochter een afspraak moet maken om met je te kunnen praten.
Uitgangspunt 3, de drukte is tijdelijk, ik hoef alleen wat langer te werken tot het probleem voorbij is.
Uitgangspunt 4 tot slot, is de angst voor het delegeren, wat gelijk staat aan angst voor vervangbaarheid. Niemand kan het probleem zo goed oplossen als ikzelf, en daarom moet ik extra lang werken en omdat ik dat doe, ben ik een goede medewerker.
Had ik al geschreven dat dit boek in 1993 gepubliceerd is?

 

 

Semler besluit niet alleen beter voor zichzelf te zorgen, maar ook voor ZIJN MEDEWERKERS. Hoe kun je zeggen, dat je in een organisatie één grote familie bent, maar mensen straffen wanneer ze 10 minuten te laat komen? En hoe kun je zeggen dat je je medewerkers vertrouwd, terwijl ze gelijkertijd gefouilleerd worden bij het verlaten van het terrein om te kijken of ze niet stiekem wat gestolen hebben? Het klokken en fouilleren werd dan ook stap voor stap afgeschaft in de Semco fabrieken.
Één van de volgende stappen was het afschaffen van bedrijfskleding. Waarom dragen mensen in het weekend ´vrijetijdskleding´? Omdat deze comfortabeler zijn dan zakelijke kleding. En waarom zou je geen comfortabele kleding op het werk mogen dragen?
Nog een volgende stap was het afschaffen van de gereserveerde parkeerplaatsen voor de managers. Respect voor leidinggevende wordt niet bepaald door titels en dit soort statussymbolen en dus werd de regel ´wie het eerst komt, het eerst maalt´ ingevoerd.
Daarnaast werd er beter samengewerkt met de ondernemingsraad. De OR en het management dient samen te kijken waar zich de meeste onnodige capaciteiten bevinden, en die bevinden zich meestal en voornamelijk in de management lagen, in plaats van dat de OR alle verandering tegen probeerd te houden.

 

Één van de grote veranderingen die Semler bij Semco heeft doorgevoerd, is het TEAMS ZICHZELF LATEN ORGANISEREN. Te veel vaste afspraken over wie wat hoort te doen en wat in ieders taakomschrijving staat is een grote verspilling, vooral wanneer deze standaards ook nog eens gecontroleerd en bediscussieerd moeten worden. Elk team kan zelf zien welk werk gedaan moet worden, en zelfstandig plannen wie welk gedeelte oppakt.
Een stap verder, is dat elk team zelf beslist wie erbij komt en wie niet. Wanneer bij Semco een machinist nodig is, besluit het team dat zelf. Zij kiezen zelf ook wie er hun team komt versterkerken en zelfs hun nieuwe leidinggevende.
Nog een verdere stap, is dat mensen zelf beslissen hoeveel ze verdienen. Dit brengt pas echt de verantwoordelijkheid van ondernemerschap terug naar de alle medewerkers. Dit vereist natuurlijk ook openheid van de salarissen van iedereen in de organisatie. Wanneer je niet open kunt zijn over wat je verdiend in een organisatie, is dat dan niet een teken dat je het eigenlijk te veel vindt?
Om alle medewerkers te helpen de juiste beslissingen te kunnen nemen, biedt Semco trainingen aan voor iedereen over bijvoorbeeld het lezen van een financiele balans.

 

Een ander principe dat Semler heeft aangepakt is het VOORKOMEN DAT MAN TE GROOT WORDT om te besturen. Een ideale firma heeft de flexibiliteit van een kleine onderneming, en de schaalvoordelen van een grote firma.
Semco heeft de organisatie dan ook gesplitst naar value stream activiteiten. Voor elk product werd een zelfstandig team opgericht, die zelf beslissen hoe ze zich organiseren.
Dit netwerk van kleine ondernemingen werd nog groter, wanneer Semco hun medewerkers aanmoedigde om eigen medewerkers aan te moedigen hun eigen bedrijf te beginnen als leverancier van Semco. Semco ondersteund de nieuwe leverancier met kapitaal in de zin van grote machines en de nieuwe leverancier ontwikkeld en organiseert zichzelf en mag uiteraard ook aan derden leveren. Hiermee ontwikkeld Semco niet alleen haar medewerkers, zij houdt automatisch ook zeer goede banden met haar leveranciers.

 

Het VOORDEEL VAN KLEINERE UNITS bewees zich in de resultaten van Semco.
Het inkopen van onderdelen van de kleine units is duurder dan wanneer er globaal in bulk ingekocht werd, maar de voorraden per unit zijn bij Semco veel lager. Sommige units hadden een inventory turns van 17, in vergelijking tot de gemiddelde 3 in industrie benchmark.
De doorlooptijden van producten waren op moment van schrijven (1993) korter dan van concurrenten, deels door kleinere voorraden, maar ook door de afgeschafte kwaliteitscontroles in het proces. (Semler vindt, dat iedereen zelf verantwoordelijk is voor het afleveren van kwaliteit en dat er daarom geen aparte afdeling met aparte processen voor nodig is).

 

Ricardo Semler laat ons in 1993 al nadenken over hoe je met medewerkers dient om te gaan. Nu, ruim 20 jaar later laten management boeken (inclusief op het Lean topic) nog steeds dezelfde ideeën. Geef medewerkers verantwoordelijkheid en vertrouwen, stop management tijd te verspillen met dingen als controleren hoe veel uur iemand aanwezig is en continue te controleren of iemand iets goed of fout doet.
Bij Semco werd het aantal managementlagen teruggebracht van 17 naar 3. Hoeveel lagen met bijbehorende management waste heeft jouw organisatie? En wat heeft dat voor gevolg voor de overheadkosten?

Ga verder naar:

The cycle of Leadership - N.M.Tichy (samenvatting)

Go to top