Flawless Consulting - P. Block (samenvatting)

In het boek Flawless Consulting beschrijft Peter Block in negentien hoofdstukken in vele rijtjes en schema’s hoe het ideale advies traject verloopt. 30 jaar ervaring in consulteren zijn vastgelegd en de grootste fouten die consultants maken worden beschreven. Foutloos consulteren betekent voor Block onder anderen: het kennen van je eigen expertise, je authentiek gedragen, alle fasen van een advies traject volgen en ervoor zorgen dat de cliënt het volgende probleem zelf kan oplossen.

Globale Samenvatting

Dit boek kenmerkt zich door een grote informatiedichtheid, waardoor ik niet alle hoofdstukken op chronologische volgorde zal beschrijven maar een aantal aspecten die mij aanspreken heb uitgezocht. Ik beschrijf een viertal relatief ‘harde’ aspecten en een viertal ‘zachte’ aspecten van een adviestraject. Allereerst de CONSULTANT-CLIËNT RELATIE. Deze dient op basis te zijn van samenwerking, wat volgens Block betekent dat zowel de consultant als de cliënt in verschillende fasen van de het advies traject evenveel inbreng hebben, een 50-50 input. Naast de expertise van de consultant is de input van de cliënt nodig om commitment te creëren, wat de kans op implementatie van het advies verhoogd. Een voorbeeld waarin adviseurs vaak vergeten ‘hun 50% inbreng’ te realiseren is in de probleem definitiefase, waarbij de consultant er vanuit lijkt te gaan dat de mening van de opdrachtgever altijd waar is. Een voorbeeld waarin cliënten vaak hun 50% inbreng vergeten te realiseren is bij het verzamelen van de data, waarbij de opdrachtgever er vanuit gaat dat de consultant het wel in alle situaties het best zal weten ondanks dat hij het bedrijf wellicht niet kent. In een zakelijke omgeving is het voor een adviestraject belangrijk om een aantal aspecten van het advies traject vast te leggen - schriftelijk dan wel mondeling-, het adviescontract.

Voor het opstellen van HET ADVIESCONTRACT beschrijft Block negen stappen:

  1. Afbakenen van de analyse
  2. Doelstellingen van het project
  3. Soort informatie waar de consultant naar opzoek gaat
  4. De rol van de consultant in het project
  5. Het product dat de consultant gaat opleveren
  6. De ondersteuning en resources die de consultant nodig heeft van de cliënt
  7. Het tijdspad
  8. Eventuele vertrouwelijkheidclausule
  9. Feedback na afronding van het project

Voornamelijk de eerste twee stappen en de laatste stap worden vaak vergeten, waardoor consultants te breed het onderzoek instappen of achteraf geen idee hebben of hun advies naderhand is opgevolgd of niet. Wanneer je als adviseur aan de slag gaat beschrijft Block dat je aan het eind van het diagnose traject DRIE LAGEN VAN HET PROBLEEM zou moeten beschrijven:

  1. Het technische/organisatorische probleem dat de cliënt ervaart
  2. Wie in de organisatie dragen bij aan het probleem?
  3. Wat doet de cliënt zelf wat het oplossen van het probleem in de weg staat?

De meeste diagnoses gaan echter niet verder dan de technische of organisatorische details (punt 1). Een goede consultant richt zich volgens Block voornamelijk op de mensenkant van het probleem, welke medewerkers spelen een rol in het probleem? (2) en welke handelingen of gedrag staat het oplossen van het probleem in de weg? (3) In de meeste adviestrajecten speelt het doen van aanbevelingen aan de hand van een probleem een rol. Om een goed advies te kunnen geven beschrijft Block dat een consultant naast het in kaart brengen van het probleem zich vooral moet richten op HOE HET PROBLEEM WORDT GEMANAGED. Er zijn verscheidene aspecten van een organisatie cultuur die tot het probleem kunnen leiden, waaronder de volgende:

  • Verschil tussen persoonlijke- en groepsdoelstellingen,
  • Ontbreken van prestatie-evaluatie,
  • Informatiemanagement, hoe wordt prestatie informatie gedeeld?
  • Status verschillen tussen medewerkers
  • Autoriteit en beslissingsbevoegdheden,
  • Normen en waarden,
  • leiderschapsstijlen
  • houding ten opzichte van jouw project.

Over het algemeen leiden één of meerdere van bovenstaande aspecten van de organisatiecultuur er voor dat een probleem niet zelfstandig opgelost kan worden. Het is de taak van de consultant om dit in kaart te brengen. Dan de zachtere kant van het adviestraject. Bij het opstellen van het adviescontract is behalve 50-50 input AUTHENTIEK GEDRAG van belang. Authentiek betekent onder andere dat je als adviseur met de cliënt deelt hoe jij je als consultant voelt over manieren van samenwerken en wat je minimale eisen zijn aan de samenwerking. Daarnaast betekent authentiek gedrag menselijk zijn, omdat je de oplossing van de meeste organisatie problemen zult vinden in culturele aspecten. Een voorbeeld van authentiek gedrag aan de beginfase van het advies traject is om als adviseur de complexiteit van het probleem (waar de cliënt niet zelf is uitgekomen) te benoemen waarmee je laat zien dat je net zo menselijk bent als de cliënt, in plaats van te doen alsof het probleem nauwelijks uitdaging zal vormen.

Bij uitvoering van een verandertraject is er vaak sprake van WEERSTAND. Een consultant wordt in traditionele setting ingevlogen om ‘moeilijke waarheden’ onder ogen te brengen bij medewerkers. Weerstand is volgens Block niets anders dan een verdediging van medewerkers om die moeilijke waarheid onder ogen te hoeven zien. Weerstand komt in verschillende vormen, zoals:

  • Het ´weinig tijd hebben´ om de resultaten te bespreken,
  • Kwaad worden over gepresenteerde resultaten,
  • Erop wijzen dat jouw oplossing ´in de echte wereld´ geen mogelijkheid is,
  • Het ´intellectualiseren´ van de resultaten (heel veel theorieën erop loslaten om de pijn te verzachten en het probleem niet te benoemen),
  • Complete medewerking voor uitvoering zonder dat er vragen gesteld worden.
  • Het ‘moraliseren’ van oplossingen, wat meestal geuit wordt in zinnen die beginnen met ‘die medewerkers op een andere afdeling…’ (meestal functioneel lager in de organisatie),
  • De ‘dat verrast mij niet’ reactie die bedoeld is om uit te stralen dat de manager altijd in controle is geweest en eigenlijk dus niet authentiek is.

WEERSTAND BENOEMEN is volgens Block de beste manier om met weerstand om te gaan. Benoem wat je voelt (authentiek gedrag) en welk van de bovenstaande type weerstand je voelt in neutrale taal. Vertrouw op je eigen emoties in een meeting. Voel je ergernis, slaperigheid of verveling? Dan heb je te maken met weerstand. De belangrijkste stap in weerstand benoemen is om na het benoemen een stilte te laten vallen. Mensen hebben de neiging om lastige stiltes te voorkomen en consultants vullen de ongemakkelijke stilte doorgaans met een monoloog in te de trant van: “laat ik je vijfendertig voorbeelden geven waarom ik denk dat deze verandering wel nodig is”. Een meer effectieve methode is om de weerstand te benoemen en de daaropvolgende stilte te gebruiken om kracht bij te zetten. Wanneer het probleem in kaart is gebracht in culturele termen en weerstand is weggenomen, kan een plan opgezet worden om het probleem op te lossen. Daarbij is het van belang om betrokkenheid van zo veel mogelijk medewerkers te creëren.

Block beschrijft VIJF ENABLERS VOOR INNOVATIEVE BETROKKENHEID. Uiteraard zien deze er op papier eenvoudiger uit dan de uitvoering ervan. Allereerst de balans tussen presentatie en participatie. De 50-50 input geld niet alleen voor het opstellen van een samenwerkingscontract tussen opdrachtgever en consultant, maar ook tussen samenwerking tussen de consultant en medewerkers. Dit betekent dat beslissingen genomen worden wanneer medewerkers met elkaar praten en niet in een presentatie medegedeeld krijgen wat de veranderingen zullen zijn. Medewerkers kunnen hun 50% input alleen geven wanneer er volledige transparantie en publiekelijke openheid van twijfel mogelijk is. “als men geen nee kan zeggen heeft een ja geen betekenis.” Mensen zijn alleen in staat om mee te werken aan ontwerpen van een nieuwe toekomst als ze eerlijk kunnen zijn over hun mening, twijfels en teleurstellingen uit het verleden. Daarnaast is een mate van democratie belangrijk. Druk keuzes organisatorisch gezien zo ver mogelijk naar beneden. Veel te vaak krijgen mensen als enige vraag: “Wat ga jij doen om dit project te doen slagen?” Betrokkenheid creëer je alleen als zo veel mogelijk mensen mee kunnen beslissen in veranderingen. De kracht van democratie is dat mensen iets moeten leren om een keuze te kunnen maken. Kiezen is daarmee een uitdaging. Als vierde enabler van commitment beschrijft Block de authentieke manier van communiceren. Om mensen te motiveren om zelf initiatief te tonen is conversatie nodig waarin mensen oprecht kunnen zijn en zich breekbaar kunnen opstellen. Mensen moeten uitgenodigd worden om hun kop boven het maïsveld uit te steken en dat gebeurt niet wanneer er alleen gesproken wordt over ‘harde’ zaken als structuur en een eenvoudige discussie over een stappenplan voor implementatie. Drie tips voor gesprekken die verandering tot stand moeten brengen:

  1. Bespreek persoonlijke impact van verandering, wat voor gevoel roept het bij medewerkers op?
  2. Stel het maken van een actielijst zo lang mogelijk uit. Verandering is de ervaring van het veranderen van denken in de eerste plaats, het uitvoeren van acties de tweede.
  3. Bespreek ieders persoonlijke rol in het ontstaan van de problemen. de gedachte hierachter is: 'Als wij het probleem hebben laten ontstaan, kunnen wij het ook oplossen!'

De manier hoe ruimten zijn ingericht bepaald veelal hoe mensen zich opstellen in een gesprek. De beste opzet voor authentieke gesprekken, aldus Block, zijn cirkels van stoelen en geen tafels.

 

Boeken over leiding geven aan verandering interessant?
Ga verder naar:

Toyota Culture - J.Liker & M.Hoseus

BRON:
Block, P.,1981, Flawless Consulting - A Guide to Getting Your Espertise Used, second edition, San Fransisco: Jossey-Bass / Pfeiffer

Go to top