The Culture Map - E.Meyer (samenvatting)

In haar geweldige boek, The Culture Map, beschrijft Erin Meyer 8 assen waarop culturen van elkaar kunnen verschillen en hoe je die verschillen deels kunt overbruggen. Met vele herkenbare voorbeelden beschrijft Meyer dat niet de absolute plaats op de schaal, maar de relative plek tussen twee landen die je met elkaar wilt vergelijken. Samenwerking wordt een stuk gemakkelijker wanneer je de volgende 8 themas begrijpt. Een aantal van deze assen zijn ontleent aan de theorie van Fons Trompenaar, en zijn boek: Riding the waves of culture.

 

De eerste as beschrijft HIGH CONTEXT VERSUS LOW CONTEXT culturen, een communicatie-as. Hoe communiceren mensen met elkaar? Zeggen zij wat ze bedoelen of is het de bedoeling dat de luisteraar zelf de boodschap ‘uit de lucht’  haalt? Dit is precies het verschil tussen high en low context.
In een high context cultuur zoals Japan, maar ook Frankrijk, wordt vaak indirect gecommuniceerd. Mensen hebben een lange history samen en daarom is het vaak niet nodig om een bedoeling concreet uit te spreken. Mensen begrijpen elkaar gewoon en kunnen als het ware ‘naar de lucht luisteren’.
In een low context cultuur is dit precies andersom. Een van de jongere en meest diverse landen ter wereld, de VS, is het meest low context land ter wereld. Amerikanen spellen elke taak tot in detail voor elkaar uit, en zelfs als ze een grapje maken, zeggen ze dat erbij, om te voorkomen dat de ander niet begrepen heeft dat het een grapje was.

 

De tweede schaal beschrijft het DIRECT VERSUS INDIRECT GEVEN VAN FEEDBACK, en wordt de evaluatie-as genoemd. Deze schaal heeft een link met de vertrouwensschaal, nummer 6.
Landen aan de directe feedback zijde, zoals Nederland, vinden het prima om direct op de persoon in de groep feedback te geven. Wij geloven dat dit de duidelijkste manier is om het werk te verbeteren en dat taak en persoon compleet van elkaar gescheiden zijn.
In het midden van de schaal bevind de VS zich. Zij staan bekend om het 3 positive dan 1 negatieve punten model. Het kritiek punt wordt vervolgens ook gedowngrade, afgezwakt, waardoor de europeaan soms het kritiekpunt helemaal niet oppikt.
Aan de indirecte feedback zijde bevinden zich de Aziatische landen. Hier wordt kritiek in verschillende fasen gegeven, het liefst indirect, en nooit en public. Loss of face moet hier ten alle tijden vermeden worden.

 

De derde as beschrijft de overtuigings-as, waar drie richtingen te vinden zijn: PRINCIPLES FIRST, APPLICATION FIRST VERSUS CONTEXT FIRST.  Deze as is complexer, omdat europese landen verdeeld zijn over de eerste twee mogelijkheden.
wanneer je in Duitsland, Frankrijk, Spanje en Italie iemand wil overtuigen van jouw werk, begin je met de principes. Wat zijn de regels, bevindingen en cijfers die tot tot jouw conclusie hebben geleid?
West europese (NL, UK) , en Noordamarikaanse landen zijn meer van het Applicatie eerst. Wij horen graag eerst de conclusie van het verhaal, en daarna meer uitleg over hoe je tot die conclusie gekomen bent.
Tot slot bevinden de Aziatische landen zich op een compleet andere schaal: de holistische methode. Hierbij is het begrijpen van de context als eerste van belang, voordat we over conclusies en de weg naar de conclusie spreken.
Interessant is ook wanneer je verschillende mensen uit verschillende culturen vraagt een foto van een persoon te maken. Landen in zowel de principles first en application first cultuur, zullen hoogstwaarschijnlijk een close-up van het gezicht van een persoon maken, terwijl mensen een holistische cultuur een foto zullen maken van de persoon als geheel in zijn of haar omgeving, om de context zichtbaar te maken.

 

De vierde as is de leading scale en beweegt zich tussen EGALITAIR LEIDERSCHAP EN HIERARCHISCH LEIDERSCHAP. Europese landen zijn verdeeld over deze as door middel van het verleden. Binnen het Romaanse rijk was hierarchie heel belangrijk, waardoor de Zuid Europese landen zich aan de Hierarchische zijde bevinden. Bij de vikingen was consensus veel belangrijker en daarom bevinden scaninavische landen maar ook Nederland zich aan de egalitaire kant van de as. De Aziatische landen zijn beinvloed door Confiusius, en bevinden zich ook aan de hierarchische kant.
Binnen egalitaire culturen is de baas one of the guys. De baas hoeft niet alle antwoorden te weten, kan meedoen met discussies en doordat discussies mogelijk zijn worden vaak correcte beslissingen genomen, zij het realtief langzaam door alle discussies.
Binnen hierarchische culturen heeft de baas altijd gelijk. Daddy knows best en het is niet ok om de baas te challengen op zijn of haar beslissingen. Dit is de snelste manier van besluitvorming, maar uiteraard is de foutmarge veel hoger.
 

De vijfde as beschrijft de beslissings schaal van KEINE b TOT DE GROTE B. Dit is als het ware een tweede hierarchische as, maar heeft te maken met wie de beslissingen maakt en hoe vast die beslissingen dan staat. Dit is een seperate as van de vierde, omdat bijvoorbeeld de VS egalitair is, maar de beslissingen door de baas genomen worden, terwijl bijvoorbeeld in Japan, de groep beslissingen neemt ondanks de hierarchische cultuur.
Met Kleine b beslissingen wordt bedoeld dat beslissingen genomen worden, maar niet voor eeuwig vast staan. Amerikanen vinden het totaal acceptabel om op basis van weinig informatie nu een besluit te nemen, en deze eenvoudigerwijze aan te passen wanneer blijkt dat het niet de slimste weg was.
in Grote B beslissingen, zoals in Europese Landen, staan besluiten meer vast. Het duurt langer om een besluit te nemen, maar wanneer hij dan eenmaal genomen is komen we er niet meer graag op terug.

 

Schaal number zes is de vertrouwens-as, en beschrijft hoe wij mensen vertrouwen op basis van CONGNITIEVE VERSUS AFFECTIVE BASIS.
West europese en Noord Amerikaanse culturen vallen aan de cognitieve kant van vertrouwen. Op basis van jouw resultaten en vaardigheden doen we business met elkaar, en business is business, wat betekent dat zaken en prive strikt gescheiden worden gehouden. Interssant is hier, dat we een collega als een vriend kunnen beschouwen, maar zodra deze de firma verlaat, de vriendschap als het ware ook voorbij is.
Binnen deze cultuur is vriendelijkheid niet hetzelfde als vriendschap, en ookal is iemand nog zo vriendelijk, dat betekent niet dat je ook daadwerklijk een vriendschap opbouwd. Dit zijn de vliegtuig gesprekken waarin je open en persoonlijk met de persoon naast je praat, waarna je hem of haar nooit meer ziet en niet eens telefoonnummers uitwisseld.
binnen Aziatische landen en Latijns Europa heerst meer het afffective vertrouwen. Business is personal en de persoonlijke relatie die je met elkaar hebt beinvloed het werk. Wanneer een collega een vriend wordt, zal dat zo blijven ook lang nadat de persoon de firma verlaat.
In deze landen is vriendelijkheid hetzelfde als vriendschap. In rusland bijvoorbeeld lach je niet naar vreemden, en wanneer je dan in een uitzonderlijke situatie een persoonlijk gesprek hebt gevoerd, kun je ervan uitgaan dat je een vriend voor het leven hebt gemaakt.

 

De zevende as gaat van DIRECTE CONFRONTATIE TOT HET VERMIJDEN VAN CONFRONTATIE. Op deze disaggreeing scale gaat het erover hoe een cultuur om gaat met het niet eens zijn met een besluit.
Aan de confrontatie zijde bevinden zich Europa en de VS. Confrontatie wordt als goed bevonden omdat discussie (in onze ogen) tot betere besluitvorming voert. Een verschil in de manier van confrontatie vind plaats op basis van emoties. In de VS en Latijnse landen wordt meer emotie getoont bij confrontatie, terwijl in West Europese landen als NL en DE emoties liever niet gebruikt worden op het werk.
Aan de controntatie mijdende zijde bevinden zich de Aziatische landen. Wederom door de op Confisius gebaseerde duidelijke rol van iedereen binnen de samenleving is confrontatie not-done. Iemand confronteren insinueert namelijk dat de persoon zijn of haar rol in de samenleving niet goed vervuld, wat sociale onrust kan veroorzaken.
Wanneer je eerlijke feedback wilt hebben dan mensen uit deze cultuur, kondig het dan van te voren aan zodat teamleden met elkaar kunnen overleggen, en gebruik bijvoorbeeld de ideation workshop methode met post-its op de muur om ideeen anoniem te maken.
 

Tot slot hebben we de achste schaal, de planningsschaal, varierend van een LINEAIRE TIJDSCULTUUR TOT DE FLEXIBLE TIJDSCULTUUR.
in Westerse culturen is de tijd lineair. Tijd wordt bespaard, uitegeven, verspilt, killed en tijd kan zelfs worden goedgemaakt (made up for). De tijd is perfect in te plannen omdat natuurlijke factoren voorspelbaar zijn, en ook zaken als bijvoorbeeld het openbaar vervoer.
Meetings verlopen in deze landen het liefst ook voorspelbaar. De agenda wordt vooraf bestemt, en de meeting dient ook precies de volgorde van agendapunten en de daarvoor bestemde tijd aan te houden. Loopt een punt uit? Dan wordt een volgende meeting gepland om het punt nog een keer te bespreken.
In niet-Westerse Landen als in Afrika en Azie, is de tijd meer polychronisch, en flexibel. Openbaar vervoer is niet betrouwbaar, het weer ook niet, en daarom zijn mensen meer flexible in het inspelen op de huidige situatie en hun perceptie van tijd. Meyer haalt een voorbeeld aan waarin in Nigeria een Religieus leider beslist wanneer het vakantie is, waardoor een medewerker nooit 3 weken vantevoren een meeting kan plannen: de vakanties zijn namelijk nooit van tevoren bekend.
Meetings in deze cultuur zijn ook flexible. Agenda’s zijn minder belangrijk en in de meeting wordt besproken wat op dit moment het belangrijkste is. Punten worden niet afgekapt als de geplande tijd ervoor om is, maar het huidige probleem word besproken tot het opgelost is, ookal loopt daardoor de meeting een uur uit.

 

De titel van het book, The culture map, verwijst naar een overzicht dat je kunt tekenen waarin elk van deze 8 assen visueel worden weergegeven. Wanneer je in een internationaal team werkt, is het zinvol om de verschillende culturen zoals hieronder weergegeven te visualiseren, om dat kijken welke uitdagingen je zou kunnen verwachten voor elke specifieke combinatie van culturen. Natuurlijk moet je er wel rekening mee houden dat dit gemiddelden zijn, en niet elke individu past 100% in het cultuur plaatje van zijn of haar land.

 

The Culture Map is werkelijk een eye-opener voor iemand zoals ikzelf die in vele verschillende culturen werkt. In het boek staan elk van de 8 schalen duidelijk beschreven en worden vele landen op de schaal genoemd. Ik kan daarom ook iedereen aan bevelen het boek te kopen, en hun eigen combinatie van landen op te zoeken om te analyseren wat in jouw team de risico’s en kansen zijn.

Ga verder naar:

Riding the Waves of Culture - F.Trompenaars (samenvatting)

BRON:

Meyer, E., 2014, The Culture Map – Decoding How People Think, Lead and Get Things Done Across Cultures, New York: Public Affairs. (bestel dit boek)

Categorie: 
Go to top