Diagnosing and Changing Organizational Culture - K.S.Cameron & R.E.Quinn (samenvatting)

In Diagnosing and Changing Organisational Culture beschrijven Cameron & Quinn hoe een cultuurverandering gestructureerd kan worden door middel van het Competing Values Framework. De kern van het boek beschrijft een zes stappen plan voor cultuurverandering, waarin een managementteam een cultuur evaluatie doet om te zien waar in het Competing Values Framework de organisatie zich bevind, om vervolgens leiderschap vaardigheden te selecteren die belangrijk zijn om een verschuiving tussen de kwadranten te realiseren.

 

Een verandering van gedrag van mensen kan alleen succesvol zijn wanneer de cultuur waarin de mensen zich bewegen veranderd. ORGANISATIECULTUUR wordt gedefinieerd als de normen en waarden die in de organisatie belangrijk zijn, de dominante leiderschapsstijlen die gehanteerd worden, de procedures die gedefinieerd zijn en de manier waarop individueel succes wordt gedefinieerd.
Zonder de cultuur aan te passen zal de verandering van korte termijn zijn en neigen mensen ertoe zich weer terug naar de status quo te bewegen.

 

Het COMPETING VALUES FRAMEWORK staat centraal in dit boek en helpt de organisatie cultuur visueel weer te geven aan de hand van vier kwadranten op basis van de eigenschappen Interne integratie vs Externe Differentiatie en Stabiliteit en controle vs Flexibiliteit en Discretie. Illustratie 1 geeft het Competing Values Framework weer, waarin door te twee assen vier kwadranten te onderscheiden zijn met elk hun eigen culturele kenmerken.
De Hiërarchie cultuur wordt gekenmerkt door interne focus en stabiliteit. Klassieke attributen van hoge bureaucratie zijn de vele regels, specialisatie, belang van de hierarchy, duidelijk gescheiden verantwoordelijkheden en het ontbreken van aandacht voor individuele belangen en emotionele betrokkenheid.
De Marktcultuur beschrijft een organisatie waarin interne competitie en de focus op winnen de organisatie vooruit helpt. De focus van deze organisatie is extern, waarbij focus wordt gelegd op het sluiten van contracten met derden, maar de leiders behouden hun focus op interne stabiliteit en zijn streng en veeleisend.
Karakteristieken van de Clan cultuur hebben net als de Hiërarchische cultuur een interne focus, maar focust zich op flexibiliteit en minimale bureaucratie. Thema´s als teamwork, job rotatie, medewerker eigenaarschap en zelfmanagement staan centraal. Collega´s zijn als een verlengstuk van de familie en ook klanten en leveranciers worden als zo behandeld.
De Adhocratie cultuur tot slot, beschrijft een cultuur van projectmatig werk, zoals in software development. Deze organisatie moet flexibel zijn omdat elk product of project compleet anders zijn kan als de anderen en vraagt een externe focus om zich continue aan de veranderende vraag te kunnen aanpassen. 

Illustratie 1: de vier typen cultuur in het Competing Values Framework

 

De basis van het boek beschrijft de 6 STAPPEN VOOR HET ONTWIKKELEN VAN EEN CULTUUR VERANDERINGSPROCES. Hoe kan het competing Values Framework gebruikt worden om de huidige- en de toekomstige cultuur van de organisatie te bepalen?
Stap 1 beschrijft het in kaart brengen van de huidige cultuur. De tool die hiervoor gebruikt kan worden is de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), waarin aan de hand van zes eigenschappen van de organisatiecultuur een idee gegenereerd kan worden in welk van de vier kwadranten van het Competing Values Framework de organisatie zich bevind. De vragenlijst die hiervoor gebruikt kan worden staat onderaan dit artikel. Meer informatie over hoe deze assessment te gebruiken is hier te vinden.
Stap 2 beschrijft het plotten van de gewenste cultuur in het OCAI model. Waar wil het management dat de organisatie zich heen beweegt? wat zijn de verschillende views van verschillende personen? hiervoor wordt dezelfde vragenlijst gebruikt, maar dan houdt man de organisatie van de toekomst (bijvoorbeeld 5 jaar) in gedachten.
Het documenteren van de consensus over wat elk kwadrant voor onze organisatie betekent wordt in stap 3 beschreven. Voor elk van de vier kwadranten wordt gedefinieerd wat het type cultuur voor de organisatie betekent, en wat niet betekent. Hoe identificeert de organisatie zich met elk van de 4 typen cultuur? Door de resultaten van de huidige en gewenste situatie naast elkaar te leggen kan per kwadrant gedefinieerd  worden of de eigenschappen binnen elk kwadrant meer moeten worden geleefd, gelijk moet blijven, of verminderd moet worden.
Stap 4 beschrijft het memoreren van verhalen om de in stap 3 gedefinieerde kernwaarden van de toekomstige organisatie te illustreren. Elke organisatie heeft verhalen waarin een medewerker een kernwaarde van de organisatie heeft laten zien in een uitzonderlijke situatie. Dit helpt in een later stadium om aan andere medewerkers uit te leggen welke waarden voor de organisatie belangrijk zijn in de kwadranten waar de organisatie zich heen wil bewegen.
Dan volgt het definiëren van gewenste gedragingen, stap 5. In het actieplan wordt gedrag beschreven die deels in de voorbeeldverhalen van stap 4 beschreven zijn. Wat zullen de medewerkers vaker doen, minder doen, of blijven doen om de cultuur verandering tot stand te brengen?
Stap 6 is het implementatieplan om de bovenstaande gedragingen door de organisatie te verspreiden. Cameron en Quinn beschrijven een top-down actieplan waarin elke manager drie keer met de gewenste gedragingen in contact komen. Ze leren het van hun eigen manager (1), gebruiken het zelf om een voorbeeld te zijn van de toekomstige organisatie (2) en leren het vervolgens aan hun eigen teamleden (3)

 

Om te helpen ideeën te generen van voorbeeldgedrag hebben Cameron en Quinn per Kwadrant in het competing Values Framework MANAGEMENT DISCIPLINES gedefinieerd die kenmerkend zijn voor dat kwadrant.
Voor Hiërarchische cultuur zijn dat managen van acculturatie, control systemen en coördinatie.  Wees duidelijk tegenover medewerkers wat van hen verwacht wordt in de organisatie en wat de standaarden en meetmethoden zijn waarop ze geëvalueerd worden. De coördinatie vaardigheid beschrijft het delen van informatie tussen afdelingen en functiegroepen.
Vaardigheden belangrijk binnen een marktcultuur zijn het managen van concurrentievermogen, motiveren van medewerkers en het houden van externe focus. Motiveren in deze context betekent het aanmoedigen van proactief zijn en het willen doen van dat beetje extra dat nodig is om te winnen.
In de clan cultuur zijn managing teams, interpersoonlijke relaties en het ontwikkelen van anderen belangrijke management vaardigheden. Door middel van feedback, luisteren en het helpen van anderen om hun persoonlijke competenties te verbeteren stijgt de organisatie effectiviteit.
Voor de Adhocratie zijn innovatiemanagement, het delen van de organisatie visie  en continue verbetering de belangrijkste management vaardigheden. Om snel te kunnen reageren op veranderingen van buitenaf is het hebben en continu communiceren van een visie belangrijk, om door middel van continue verbeteringen sneller te kunnen innoveren.

 

Er bestaat geen verkeerde cultuur in het Competing Values Framework. Welk kwadrant meer of minder aanwezig dient te zijn in een organisatie is afhankelijk van de aard van de organisatie en de omgeving waarin het zich bevind. Door middel van de OCAI evaluatie, het 6 stappen plan om een cultuurverandering handvaten te geven en voorbeelden van management vaardigheden die belangrijk zijn in de verschillende kwadranten maakt Diagnosing and Changing Organisational Culture een waardevol boek voor elke manager. Door samen met het management een cultuur evaluatie te doen om een gemeenschappelijke visie te creëren kan 1 duidelijke boodschap naar de rest van de organisatie worden gecommuniceerd, waardoor het voor de gehele organisatie duidelijk wordt wat er van iedereen verwacht wordt.

Ga verder naar:

Deep Change - R.E.Quinn (samenvatting)

BRON:

Cameron K.S., Quinn, R.E., 1999, Diagnosing and Changing Organizational Culture: based on the Competing Values Framework, USA: Eddison Wesley.

 

Bijlage 1:  The Organizational Culture Assessment Instrument

1.  Dominant Characteristics

Now

Preferred

A

The organization is a very personal place.  It is like an extended family.  People seem to share a lot of themselves.    
A The organization is a very dynamic entrepreneurial place.  People are willing to stick their necks out and take risks.    
C The organization is very results oriented.  A major concern is with getting the job done.  People are very competitive and achievement oriented.    
D The organization is a very controlled and structured place.  Formal procedures generally govern what people do.    
 

Total

   

2.  Organizational Leadership

Now

Preferred

A The leadership in the organization is generally considered to exemplify mentoring, facilitating, or nurturing.

 

 

B The leadership in the organization is generally considered to exemplify entrepreneurship, innovating, or risk taking.

 

 

C The leadership in the organization is generally considered to exemplify a no-nonsense, aggressive, results-oriented focus.    
D The leadership in the organization is generally considered to exemplify coordinating, organizing, or smooth-running efficiency.    
  Total

 

   
3.  Management of Employees

Now

Preferred

A The management style in the organization is characterized by teamwork, consensus, and participation.    
B The management style in the organization is characterized by individual risk-taking, innovation, freedom, and uniqueness.    
C The management style in the organization is characterized by hard-driving competitiveness, high demands, and achievement.    
D The management style in the organization is characterized by security of employment, conformity, predictability, and stability in relationships.    

 

Total

 

 

4.  Organization Glue

Now

Preferred

A The glue that holds the organization together is loyalty and mutual trust.  Commitment to this organization runs high.    
B The glue that holds the organization together is commitment to innovation and development.  There is an emphasis on being on the cutting edge.

 

 

C The glue that holds the organization together is the emphasis on achievement and goal accomplishment.  Aggressiveness and winning are common themes.

 

 

D The glue that holds the organization together is formal rules and policies.  Maintaining a smooth-running organization is important.

 

 

 

Total

 

 

5.  Strategic Emphases

Now

Preferred

A The organization emphasizes human development.  High trust, openness, and participation persist.

 

 

B The organization emphasizes acquiring new resources and creating new challenges.  Trying new things and prospecting for opportunities are valued.

 

 

C

The organization emphasizes competitive actions and achievement.  Hitting stretch targets and winning in the marketplace are dominant.

 

 

D The organization emphasizes permanence and stability.  Efficiency, control and smooth operations are important.

 

 

 

Total

 

 

6.  Criteria of Success

Now

Preferred

A

The organization defines success on the basis of the development of human resources, teamwork, employee commitment, and concern for people.

 

 

B

The organization defines success on the basis of having the most unique or newest products.  It is a product leader and innovator.

 

 

C

The organization defines success on the basis of winning in the marketplace and outpacing the competition.  Competitive market leadership is key.

 

 

D

The organization defines success on the basis of efficiency.  Dependable delivery, smooth scheduling and low-cost production are critical.

 

 

 

Total

 

 

Categorie: 
Go to top