The Fifth Discipline - P.Senge (samenvatting)

In het boek ‘the fifth dicipline’ beschrijft Peter Senge het belang van systeem denken bij het creëren van een lerende organisatie. De vijf disciplines om een lerende organisatie te creëren zijn: een gedeelde visie (1), Mentale Modellen (2), Team Leren (3), Persoonlijk Meesterschap (4) en Syteem denken (5). Het vijfde discipline, Systeem denken, is het discipline die de andere vier aan elkaar verbind en daarom volgens Senge de focus voor verandermanagement. Senge beschrijft in zijn boek verscheidene theorieën, modellen, rijtjes en principes of levenslang leren en systeem denken. In dit artikel beschrijf ik de onderdelen die mij het meest aanspreken.

Allereerst de VIJF DISCIPLINES in het kort. Een Gedeelde Visie betekent dat alle medewerkers in een organisatie dezelfde visie hebben (in plaats van slechts een vision-statement). Alleen wanneer een visie authentiek is verbeteren en leren alle medewerkers in een organisatie omdat zij dat zelf willen en niet omdat ze dat wordt opgedragen. Deze betrokkenheid kan als volgt worden benadrukt: Mensen spelen niet volgens de regels van het spel, maar voelen zich verantwoordelijk voor het spel.
Mentale modellen beschrijven de aannames en generalisaties die acties van mensen beïnvloeden. De eerste stap op met mentale modellen te werken is om mensen naar zichzelf te laten kijken, te reflecteren, om de huidige overtuigingen over de wereld bespreekbaar te maken. Een mentaal model wat in organisaties leeft is Hiërarchie. Normen en Waarden kunnen de beperkende krachten van hiërarchie overwinnen. Belangrijke waarden zijn openheid en verdiensten. Openheid betekent onder anderen stoppen met machtsspelletjes spelen. Verdiensten betekent dat alle beslissingen die gemaakt worden in het belang van de organisatie als geheel dienen te zijn.
Persoonlijk Meesterschap beschrijft de kracht van mensen om proactief en continu te blijven leren om de resultaten te creëren die voor henzelf belangrijk zijn. Twee factoren die hierbij horen zijn het duidelijk maken wat voor onszelf belangrijk is (1) en de huidige realiteit duidelijker kunnen zien (2).
Team Leren omvat twee belangrijke aspecten. Goed teamwerk leidt tot uitzonderlijke resultaten die individuen niet alleen hadden kunnen realiseren en de individuen in een team leren meer en sneller dan dat ze zonder het team zouden doen. Teamwerk vormt daarom de basis van de lerende organisatie. Belangrijk voor team leren is dat individuen bereid zijn hun mentale modellen tijdelijk aan de kant te zetten en hun manier van denken te laten beïnvloeden door collega’s.
Systeem denken, tot slot, helpt om patronen in een organisatie zichtbaar te maken door de organisatie als één geheel te benaderen in plaats van op te hakken in kleine regelbare onderdelen. Zoals Senge zelf beschrijft: “als je een olifant opdeelt in twee stukken heb je geen twee kleine olifanten.” Een organisatie dient dan ook als één geheel gemanaged te worden, niet alleen in onderdelen. Het systeem denken uit zich onder anderen in de manier waarop gebeurtenissen worden uitgelegd door medewerkers.

 

De vijfde discipline is één van mij favoriete
boeken over verandermanagement.
Lees ook (in het Nederlands):

Er zijn DRIE NIVEAUS VAN VERKLAREN: een reactieve verklaring op basis van gebeurtenissen (1), een responsieve verklaring op basis van gedrag (2) en een generatieve verklaring op structureel level (3). Alleen de structurele methode van verklaren leidt tot de grondoorzaak van een probleem, op systeem niveau. De onderliggende gedachte hierachter is de relatie tussen deze drie niveaus: Structuren (3) dagen bepaald gedrag (2) uit en gedrag leidt tot gebeurtenissen (1). Levenslang leren is voor een organisatie van belang omdat leren leidt tot creëren. Hoe meer individuen in een organisatie leren, hoe meer waarde ze kunnen creëren voor de organisatie.

Traditioneel zijn er ZEVEN LEER BEPERKINGEN die het continu leren in een organisatie belemmeren. De eerste beperking is het ik-ben-mijn-positie syndroom. Wanneer je mensen vraagt naar hun werk beschrijven zij vaak de taken die zij uitvoeren in plaats van hun bijdrage aan het doel van de organisatie als geheel. Praten in termen van taken in plaats van organisatie doel leidt tot gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel voor het product of de service doe de organisatie levert.
De tweede beperking is een gevolg van ik-ben-mijn-positie; het de vijand is daar syndroom. Wanneer mensen zich focussen op hun eigen taken en niet op het uiteindelijke doel van de organisatie, zien zij niet de invloed die zijzelf kunnen uitoefenen om te verbeteren. Het resultaat is dat mensen naar andere mensen gaan wijzen (andere afdeling) of zelfs naar andere organisaties (die Japanse productiebedrijven) als oorzaak van hun problemen.
De illusie van actie nemen is de derde beperking van leren en beschrijft het gevaar van reactief reageren op problemen in plaats van proactief actie nemen. Echt proactief handelen ontstaat wanneer mensen durven te zien hoe hun eigen gedrag en acties bijdragen aan het ontstaan van problemen.
De vierde beperking beschrijft de focus op evenementen in plaats van continue kleine verbeteringen. Leren en verbeteren dient onderdeel te zijn van dagelijks werk en niet alleen in tijdelijke teams of projectgroepen. Projecten zijn per definitie tijdelijk en verbeter teams ontstaan vaak als respons op een probleem en worden weer opgeheven als het probleem is opgelost.
Leer beperking vijf is het gekookte kikker syndroom. Een kikker Die zich in een pan bevindt waarin het water langzaam verwarmd wordt zal sterven wanneer het water kookt omdat hij de kleine veranderingen niet merkt. In organisaties is het meten van kleine veranderingen in processen belang zodat het opvalt dat het water warmer wordt en voorkomen kan worden dat het water gaat koken.
Als zesde leer beperking beschrijft Senge de illusie van leren van ervaringen. Deze illusie ontstaat omdat we in werkelijkheid zelden de lange termijn resultaten van onze acties ondervinden.
De laatste leer beperking is de mythe van het managementteam waarin mensen geloven dat het management altijd het antwoord weet op hun problemen. In de praktijk is het onmogelijk dat een leidinggevende alle kennis en vaardigheden heeft om alle problemen van medewerkers op te lossen.

Tot slot beschrijft Senge 9 SYSTEEM ARCHETYPEN of gedragspatronen die in een systeem voorkomen en aandacht van het management verdienen.

  1. Bij het veranderen van het proces is er altijd een mate van vertraging voordat de resultaten van de verandering zichtbaar worden, met oversturing tot mogelijk gevolg.
  2. Het patroon van gelimiteerde groei dat ontstaat door te sturen op het versnellen van groei bevorderende activiteiten in plaats van het verminderen van groei vertragende factoren.
  3. Het verplaats van het probleem, wanneer symptomen van een probleem worden opgelost, maar niet de grondoorzaak. Het probleem wordt slechts tijdelijk opgelost tot het probleem zich (wellicht bij een ander) herhaald.
  4. Afbrokkelende doelstellingen wanneer de situatie moeilijk wordt. Tijdelijk de doelstellingen opschorten vanwege een tijdelijke situatie (omdat het crisis is, omdat we tijdelijk onderbezet zijn) is geen optie. Blijf bij je visie!
  5. Escalatieloop waarin actoren elkaar blijven versterken in gedrag waardoor uiteindelijk een verlies-verlies situatie ontstaat (zoals een prijzenoorlog tussen concurrenten). Creëer in de organisatie een cultuur waarin positief gedrag leidt tot win-win situaties. Horizontale afstemming van prestatie indicatoren is daarom van belang.
  6. Succes naar de succesvolste is de escalatieloop waarin het gebrekkige resultaat in activiteit 2 ertoe leidt dat nog meer resources naar het succesvolle activiteit 1 word bedeeld. Het geeft meer voldoening om aan een succesvolle taak te werken.
  7. Gevecht om schaarse middelen beschrijft het gevaar waarin afdelingen vanuit eigenbelang handelen om meer middelen toegewezen te krijgen, in plaats van een situatie waarin het belang van de gehele organisatie voorop wordt gesteld
  8. Oplossingen die niet oplossen is het gedragspatroon wat ontstaat waarin de lange termijn consequenties van een korte termijn oplossing (zie vertraging) niet worden meegenomen. Voorbeeld: geld besparen door preventief onderhoud te verminderen.
  9. Groei en onderinvestering is de valkuil waarin investeren niet nodig lijkt omdat het nu zo goed gaat. Niet investeren leidt er echter vaak toe dat groei in de toekomst niet mogelijk is vanwege gebrek aan capaciteit of vaardigheden.

In het vijfde discipline (systeem denken) draagt Senge managers op om niet langer problemen op te delen in kleine stukken om vervolgens de opsomming van de stukken als geheel te gebruiken als leidraad voor beslissingen. Wanneer je de scherven van een gebroken spiegel aan elkaar plakt zal de reflectie in die spiegel niet zo helder zijn als de reflectie van een ongebroken spiegel. Binnen het systeem denken kunnen de hierboven beschreven 9 systeem archetypen helpen om veel voorkomende problemen te verhelpen. Alleen wanneer het systeem denken in combinatie met de vier andere principes (gedeelde visie, Mentale Modellen, Team Leren en Persoonlijk Meesterschap) wordt geleefd kan een organisatie getransformeerd worden naar een lerende organisatie.

Boeken over Leiding geven aan verandering interessant?
Ga verder naar:

Flawless Consulting - P.Block

BRON:
Senge, P.M., 1990, The Fifth Discipline – The Art & Practice of a Learning Organization, New York: Doubleday (bestel dit boek)

 
Categorie: 
Go to top