Leading Change - J. Kotter (samenvatting)

John Kotter is de meest geciteerde auteur als het om verander management gaat. In 1995 werd zijn boek 'leiderschap bij verandering' een wereldwijde bestseller. Het is meer dan 15 jaar na het verschijnen van het boek, en Kotter heeft zijn visie op verander management in de loop der jaren aangepast...

Volgens Kotter (1995) zijn er 8 stappen nodig om een verandering in een organisatie door te voeren. Het falen van 1 enkele stap kan het falen van de verandering betekenen.

1. Creëer urgentie. Mensen moeten overtuigd worden dat de status-quo niet voldoende is voor de toekomst.

2. Vorm een krachtige coalitie. Team leden dienen te beschikken over: macht, deskundigheid, geloofwaardigheid en leiderschap. Vermijd ego's en stokers op elke belangrijke leidende positie. Een succesvol team heeft als basis vertrouwen in elkaar en een gemeenschappelijk doel dat het hart raakt en het hoofd aanspreekt.

3. Definieer een visie, want een visie vereenvoudigd gedetailleerde beslissingen (1), spoort mensen aan op actie te nemen (2) en helpt om een grote hoeveelheid acties te coördineren (3). Wanneer de visie duidelijk is, kunnen managers en medewerkers voor zichzelf uitmaken wat ze moeten doen, zonder voortdurend navraag te doen bij een baas of collega’s.

4. Communiceer de visie. Een zin hier, een alinea daar, twee minuten midden in een vergadering, vijf minuten aan het eind van een gesprek, drie snelle verwijzingen in een toespraak – bij elkaar genomen kunnen deze korte opmerkingen tot een gigantische hoeveelheid nuttige communicatie leiden, en dat is in het algemeen nodig om mensen volledig voor de visie te winnen.

5. Draagvlak creëren. De meeste mensen, aanvaarden iets pas nadat zij ermee hebben kunnen worstelen. Worstelen betekent vragen stellen, iets betwisten en beargumenteren. Zorgen dat structuren aansluiten bij de visie: structuren die niet bij de visie passen blokkeren de nodige actie.

6. Korte termijn resultaten boeken. Zichtbare resultaten zullen een transformatie project geloofwaardig maken en weerstand verminderen. Het is daarom van belang om op geplande wijze verbeteringen door te voeren die niet alleen op de lange termijn zichtbaar succesvol zijn, maar ook korte termijn succes laten zien.

7. Consolideren en meer verandering tot stand brengen. Vooruitgang kan om twee redenen gemakkelijk ontsporen. Door de normen en waarde van de medewerkers (de organisatiecultuur, zie punt 8) en door de onderlinge afhankelijkheid binnen een organisatie. Onderlinge afhankelijkheid maakt veranderingen complexer, maar in een snel veranderende omgeving neemt de onderlinge afhankelijkheid toe. Zeker in de trend van sneller reagerende organisatie op klant vraag en de focus op kostenbesparingen, zal onderlinge afhankelijkheid tussen afdelingen en functies toenemen. Een verandering op één vlak zal de behoefte om meerdere andere vlakken te veranderen oproepen, en dat zal een grote uitdaging zijn.

8. Veranker nieuwe benaderingen in de cultuur. De normen en waarden van medewerkers - de organisatie cultuur - verandert alleen wanneer het gedrag van mensen veranderd (1), wat leidt tot positieve resultaten over een langere periode (2) en wanneer mensen het verband zien tussen de nieuwe handelingen en de verbetering van de prestaties (3).

 

UPDATE 01-12-2012 17 jaar naar de publicatie van zijn beroemde boek "leading change" of als in het Nederlands uitgegeven "leiderschap bij verandering" is de visie van de heer Kotter verschoven. Zijn 8 stappen naar verandering, waarin verandering top-down gestuurd wordt, was bruikbaar in een wereld waarin er voornamelijk organisaties met minder dan 100 medewerkers waren. De huidige wereld, waarin organisaties vele malen groter zijn en de omgeving sneller veranderd dan vorige eeuw, heeft een meer integrale aanpak nodig. Het beeld van de kleine groep managers die verandering in 8 stappen doorvoeren is vervangen voor een 'leger van vrijwilligers' dat zich continu bezighoudt met verbeteringen. In elke organisatie zou een populatie (minstens 10%) zich naast de dagelijkse bezigheden vrijwillig bezig moeten houden met het continu verbeteren van organisatie prestaties. Niet alle medewerkers hoeven mee te doen, maar iedereen dient wel te begrijpen waar de vrijwilligers mee bezig zijn.  

(MT.nl - een interview met John Kotter)

Ga verder naar:

The one Minute Manager - K.Blanchard & S.Bowles (samenvatting)

BRON:

Kotter,J., 1996, Leading Change – Why Transformation Efforts Fail, USA: Harvard Business School Press. (bestel dit boek)

 

Categorie: 
Go to top