Nudge - R.H. Thaler & C.R. Sunstein (samenvatting)

In het boek Nudge (‘een zetje geven’) beschrijven Richard Thaler en Cass Sunstein de kracht van een goede keuze architectuur om mensen ertoe te bewegen om juiste keuzes te maken. Mensen zijn niet honderd procent rationeel en hebben daarom vaak een extra zetje nodig om de voor hen meest voordelige keuze te maken. Het geven van nudges door overheidsinstellingen is volgens de auteurs nodig om een maatschappij van maximalisatie van keuzevrijheid een succes te laten zijn. Dit artikel berperkt zich tot het eerste deel van het boek, waarin de aard van mensen, het principe van nudging en hoe de keuze architectuur opgebouwd dient te worden wordt beschreven. In deel 2 tot en met 4 worden deze principes toegepast in de Amerikaanse geldmarkt, gezondheidszorg en het vrijheidsprincipe, welke in dit artikel niet verder beschreven worden.

 

Deel 1 is betiteld MENSEN EN ECONS waarin de verschillen tussen mens en econ wordt beschreven. De term Econ verwijst naar een perfect rationeel mens dat zijn keuzes volledig op economische basis kan afwegen. In de praktijk zijn maar weinig mensen econs, zoals een onderzoek uit 2002 in Amerika laat zien: een gemiddeld huishouden heeft er gemiddeld $5000 aan liquide activa dat rendeert met 5% per jaar, maar daar tegenover een creditcard schuldenpost van gemiddeld $3000 tegen een rente van 18%. Een econ zou nooit een dure schuld aangaan wanneer er liquide middelen beschikbaar zijn, mensen echter wel.
Dit verschil tussen mensen en econs komt onder anderen door de twee typen systemen waar wij vanuit handelen: Een automatisch en intuïtief systeem 1, en een reflectief rationeel systeem 2. Aangezien het gebruiken van systeem 2 veel energie kost zouden nudges ervoor kunnen zorgen dat mensen beter kunnen vertrouwen op hun automatische systeem 1, waardoor ze gemakkelijker de juiste keuzes maken.
Een nudge wordt gedefinieerd als een aspect van de keuze architectuur dat het gedrag van mensen beïnvloed zonder daarbij keuze vrijheid te beperken of economische prikkels te veranderen. Daarnaast moet een nudge relatief eenvoudig en goedkoop zijn. Een bekend voorbeeld van nudging is het verdelen van producten op de schappen in de supermarkt. De verkopen van elk willekeurig product kan met 25% verhoogd worden door deze op ooghoogte in het schap te plaatsen. Groenten en fruit op oog hoogte plaatsen in alle supermarkten is daarom een nudge, in tegenstelling tot grotere ingrepen zoals het verbieden van junk food.

 

In hoofdstuk 1 beschrijven Thaler en Sunstein DRIE ASPECTEN VAN MENSELIJK DENKEN die de keuzen van mensen beïnvloeden: psychologische vuistregels (1), onrealistisch optimisme (2) en status quo bias (3). Thaler en Sunstein beschrijven hoe informatievoorziening als nudge een rol kan spelen om de keuze van mensen te beïnvloeden.
De drie psychologische vuistregels zijn verankeren (1), de beschikbaarheidsheuristiek (2) en representatieheuristiek (3). Verankeren (anchoring) is het startpunt van waar mensen een inschatting kunnen maken. Wanneer je bijvoorbeeld het aantal inwoners van een stad moet inschatten, gebruik je als vergelijking het aantal inwoners van een andere stad welke je weet, en je stelt vanuit die positie je inschatting bij. Dit startpunt, of anker, kan via nudging worden gegeven. Zo geven goede doelen al een startpunt in de hoeveelheid geld je maandelijks wilt geven (€5, €10, €15, etc..) om je keuze betreft je maandelijkse bijdrage te beïnvloeden. De heuristiek van beschikbaarheid heeft te maken met risico inschatten aan de hand van het aantal voorbeelden dat een mens kan aanhalen. Mensen die zelf een ramp hebben meegemaakt schatten de kans op eenzelfde ramp veel hoger in dan mensen die nooit een ramp hebben meegemaakt. Om dit principe tegen te gaan zou nudging in de vorm van informatievoorziening kunnen helpen door voorbeelden te geven waardoor de beschikbaarheid in de richting van daadwerkelijke waarschijnlijkheden wordt genudged. De heuristiek van representativiteit heeft ook met beschikbaarheid te maken, en de neiging van mensen om een patroon te zien in een random situatie.
De tweede eigenschap van menselijk denken is dat zij vaak onrealistisch optimistisch zijn. Ondanks dat de meeste mensen weten dat 50% van de huwelijken eindigt in scheiding schatten mensen op hun trouwdag hun eigen kans op een succesvol huwelijk in tussen de 90 en 100%. Wederom kan het verstrekken van informatie helpen om mensen hun optimisme te relativeren.
Als derde en laatste aspect van menselijk denken beschrijven Sunstein en Thaler de status-quo bias. Mensen zijn geneigd om bij hun gemaakte keuzen te blijven. Om mensen te bewegen om hun keuzen aan te passen aan de huidige omstandigheden zou een organisatie gebruik kunnen maken van de menselijke angst voor verlies ten opzichte van de wil om te winnen. (“Als u nu overstapt bespaard u €100” is minder effectief als: “Als u niet overstapt verliest u €100!”)

 

In hoofdstuk 2 wordt het concept van het WEERSTAAN VAN VERLEIDING beschreven.
Het gemak van gedachteloos kiezen is een onderdeel van systeem 1, de automatische piloot. Wanneer er voor het eten een grote schaal met nootjes op tafel gezet wordt zal deze altijd op gaan, ondanks dat iedereen aan tafel weet dat er later een maaltijd geserveerd gaat worden. De automatische piloot leidt vaak tot zelfbeheersingsissues. Deze zelfbeheersingsissues gelden ook in de wereld van geld.
Thaler en sunstein beschrijven het mentaal boekhouden, waarin mensen bewust of onbewust een label plakken op een hoeveelheid geld om te voorkomen dat ze het geld aan iets anders uitgeven. Zo hebben veel mensen een aparte rekening voor lange termijn uitgaven, een rekening als appeltje-voor-de-dorst, of een pot in de huiskamer voor leuke dingen. Dit leidt echter ook tot de verrassende niet-economische keuze van mensen om een dure lening aan te gaan terwijl er spaargeld beschikbaar is, zoals eerder beschreven.

 

In hoofdstuk 3 staat SOCIALE INVLOED centraal. Mensen leren veel van andere mensen, zowel positieve opvattingen als de misvattingen.
Informatie en groepsdruk leiden ertoe dat mensen hun eigen observaties aan de kant zetten en de groep volgen. Op deze manier ontstaan er cultuurverschillen tussen groeperingen in regio’s of zelfs landen. sociale invloed kan via nudging uitgeoefend worden door gebruik te maken van het mere-measurement effect, het feit dat je gedrag veranderd door ernaar te vragen. Mensen zijn vaker geneigd om te sparen wanneer ze gevraagd worden of ze de intentie hebben om te gaan sparen. Om nog meer invloed uit te oefenen op het gedrag kun je vragen naar de zogenaamde besturingsfactoren. Hoe gaan mensen ervoor zorgen dat ze meer gaan sparen? Als mensen een stappenplan hebben benoemd over hoe zij hun doel gaan bereiken is de kans groter dat ze het ook daadwerkelijk tot uitvoering brengen.

 

Hoofdstuk 5 beschrijft de zes verschillende principes van de te ontwikkelen KEUZE ARCHITECTUUR. Door deze zes principes te gebruiken of in acht te nemen kan een organisatie of instelling mensen nudgen om de juiste keuze te maken. Deze zes principes zijn: prikkels (1), kaderen (2), de default (3), feedback geven (4), uitgaan van menselijke error (5) en Structuur bieden voor complexe keuzes (6).
Prikkels kunnen mensen aansturen om bepaald gedrag te vertonen. belonen door middel van financiële beloning, of extra belastingen om slecht gedrag te belasten zijn hier voorbeelden van.
Kaderen betekent dat je mensen helpt om de juiste keuze te maken door informatie te verstrekken dat helpt om de consequenties van hun acties te begrijpen. Een voorbeeld is het aan moedigen van exotische smaken ijs in een ijswinkel: mensen laten proeven maakt dat ze een betere afweging kunnen maken in de smaken ijs die ze willen kopen.
Een default waarde kan helpen omdat mensen vaak geen keuze willen of kunnen maken. Een voorbeeld is het wel of niet zijn van orgaandonor. Veel mensen maken daarin geen bewuste keuze. Instellen dat men bij default wel orgaandonor is, maar de mogelijkheid hebt om de keuze te maken om dat niet te zijn, verhoogd het aantal orgaandonoren aanzienlijk – waar de gezondheidszorg baat bij heeft.
Feedback is nodig om mensen te vertellen dat ze op de goede weg zitten. Een voorbeeld van succesvolle feedback is dat er een waarschuwing op je mobiele telefoon verschijnt wanneer de batterij bijna leeg is.
Voorkom menselijke error waar mogelijk. Mensen maken fouten die tot vertraging of frustratie kunnen leiden. Het onmogelijk maken om een verkeerde keus te maken is daarom een belangrijk aspect van de keuzearchitectuur. Een voorbeeld is het metro systeem in Parijs. Om te voorkomen dat mensen hun metro kaartje verkeerd in de poortjes stoppen waardoor andere mensen moeten wachten, is het systeem zo ontworpen dat het niet uit maakt of de magneetstrip boven of onder zit, links of rechts. Het systeem werkt op alle mogelijke manieren.
Als laatste beschrijven Thaler en Sunstein het bieden van structuur bij complexe keuzes. Hoe groter het aantal opties, hoe gemakkelijker mensen een vereenvoudigingsstrategie toepassen. Het bieden van drie tot vijf keuzes kan de beslissing van de mens vergemakkelijken. Een voorbeeld is het bieden van een aantal verschillende strategieën betreft het pensioenplan variërend van weinig risico met een beperkt verwacht rendement tot hoog risico maar verwachting op een aanzienlijk hoger rendement. Een individu hoeft dan geen keuze meer te maken tussen honderd verschillende beschikbare beleggingsmogelijkheden, het pensioenfonds handelt in het belang van het individu.

 

Nudging zou een belangrijke taak van zowel de overheid als maatschappelijke instellingen moeten zijn. Doormiddel van de hierboven beschreven zes principes kunnen mensen relatief goedkoop en eenvoudig aangemoedigd worden om de juiste keuzes te maken die leidt tot een gezonder, gelukkiger en langer bestaan. Wanneer een nudge goed wordt ontworpen kan hij zelfs beter werken dan een wet, omdat de mensen zelf kiezen voor hun goed gedrag in plaats van gedwongen worden zich op een bepaalde manier te gedragen. Thaler en Sunstein beschrijven dan ook dat wanneer de overheid zich meer op nudges zou richten in plaats van wetten, deze veel kleinschaliger en goedkoper zou kunnen zijn.

 

Boeken over motivatie & betrokkenheid creëren interessant?
Ga verder naar:

Drive - D.Pink

BRON:
Thaler, R.H., Sunstein, C.R., 2008, Nudge - Improving decisions about Health, Wealth, and Happiness, London: Yale University Press (bestel dit boek)

Categorie: 
Go to top