Performance Behaviour - N.C.W.Webers (samenvatting)

In het boek Performance Behaviour beschrijft Webers hoe een organisatie de link legt tussen prestaties en gedrag. In dit artikel staan de 8 typen mens-verlies (of waste) die Webers het boek beschrijft centraal. Om deze menselijke verliezen te minimaliseren en prestatiegedrag te optimaliseren doet Webers een aantal handreikingen: het moet voor alle medewerkers duidelijk zijn wat het prestatie target is, er moet vastgesteld worden welk gedrag tot de gewenste prestaties leidt en het gedrag moet in de organisatie opgevolgd én op geanticipeerd worden.

  Op prestatiegedrag te optimaliseren beschrijft Webers 8 TYPEN MENSVERLIES welke continue verbetering van medewerkers belemmerd:

  1. Leiderschapsverlies ontstaat wanneer een leidinggevende te veel met push leiderschap (op basis van autoriteit) aanstuurt. Om continue verbeteringen aan te moedigen dient een leidinggevende richting te geven, maar de creativiteit en ervaring van medewerkers gebruiken om verbeteringen te vinden (kennis naar zich toe trekken: pull).
  2. Comfortverlies ontstaat wanneer targets niet uitdagend (stretchend) zijn. In de praktijk hebben weinig mensen van zichzelf de drang om hun werk continu beter te doen als dat niet van ze gevraagd wordt. Targets stellen helpt mensen het beste uit zichzelf en hun processen te halen.
  3. Communicatieverlies ontstaat door misverstanden die ontstaan in de overleggen in de organisatie. Een duidelijke oprol van indicatoren (hoshin Kanri) en het hebben van communicatiecellen die de leidraad voor gesprekken vormen helpen dit te minimaliseren.
  4. Disciplineverlies ontstaat wanneer mensen zich niet aan de gemaakte afspraken houden, zoals het niet op tijd komen op vergaderingen of zich niet aan het standaard werk houden. Een methode om discipline op te volgen is het implementeren van kamishibai (mini-audits).
  5. Doelverlies ontstaat wanneer medewerkers geen idee hebben wat er van hen verwacht wordt. een duidelijke vertaling van organisatiedoelstellingen naar werkplek doelstellingen is daarom van belang (wederom Hoshin Kanri).
  6. Betrokkenheidverlies ontstaat wanneer mensen gevraagd wordt verantwoording af te leggen voor zaken waar ze zelf geen invloed op kunnen uitoefenen.
  7. Oplossingsverlies ontstaat wanneer slechts symptomen van problemen worden opgelost en niet voorkomen wordt dat het probleem zich in de toekomst weer kan voordoen. Webers beschrijft hiervoor de POOS-PDCA, zie hieronder.
  8. Afstemmingsverlies tot slot, ontstaat wanneer de link tussen prestatie, aansturing en verbetering niet goed op elkaar zijn afgestemd.

 

Een STRETCHING TARGET is een target die de medewerker uitdaagt om beter te presteren en tegelijkertijd comfortverlies te verminderen. Dit is een target dat niet te moeilijk is (want dat leidt tot paniek) maar ook niet te gemakkelijk (want dat leidt tot verveling). Een target die 50% van de tijd gehaald wordt kan gezien worden als uitdagend, omdat de medewerker weet dat hij het kan halen met als resultaat dat hij en naar zal streven om succespercentage verhogen. Wanneer het target bijna altijd gehaald wordt is er geen uitdaging meer voor medewerkers om te verbeteren, ze voldoen immers aan alle ‘eisen’. De target dient dan verhoogd te worden Maar waar wordt een target op gesteld? Webers beschrijft drie niveaus waarop targets gesteld kunnen worden: monitoringsniveau, sturingsniveau en handelingsniveau.

Meer over Lean lezen?
Dit zijn 3 top Lean boeken
in het Nederlands:

HANDELINGS INDICATOREN geven antwoord op de vraag welke handelingen een medewerker moet uitvoeren om het proces goed te kunnen besturen. Omdat een medewerker invloed kan uitoefenen om zijn eigen handelen helpen handelingsindicatoren om betrokkenheidverlies te verkleinen. Een tweede eigenschap van handelingsindicatoren is dat deze in theorie op uurbasis waardevol zijn om te monitoren zodat een medewerker gedurende zijn dienst kan ingrijpen in het proces als dat nodig is.  

 

Om het prestatiegedrag van medewerkers tijdig feedback te kunnen geven is het belangrijk om een aangesloten STURING EN VERANTWOORDINGSSTRUCTUUR te hebben, waarin een duidelijk oprol van verantwoordelijkheden bestaat van de productieafdelingen tot het management. Een duidelijk moment van verantwoording over werkzaamheden minimaliseert afstemmingsverlies, doordat elke medewerker regelmatig feedback krijgt over zijn handelen. het oprollen van de prestaties naar management niveau leidt ertoe dat problemen geëscaleerd kunnen worden naar ondersteunende groepen om deze preventief op te lossen (minimaliseren van oplossingsverlies).  

 

Om problemen preventief op te lossen wordt de POOS-PDCA LOOP beschreven, waarbij de in Lean literatuur bekende PDCA loop aangevuld wordt met prestatiegericht verbeteren. POOS-PDCA staat voor:

  • Prestatie afwijking, waarbij een afwijking op een target wordt geconstateerd
  • Oorzaak, waarbij een grondoorzaakanalyse zoals de 5X waarom of een visgraat diagram uitgevoerd dient te worden
  • Oplossingen die vanuit de grondoorzaakanalyse naar voren komen
  • Specifiek verbeterdoel, waarbij een duidelijke keuze gemaakt wordt welke verbeter oplossingen aangepakt worden om de afwijking van het target te corrigeren.
  • Plan, waarbij zowel correctieve (snelle actie) als preventieve acties (verbetering) uitgezet worden om de afwijking snel te corrigeren maar ook te voorkomen dat de afwijking zich in de toekomst weer voor zal doen.
  • Do, bovenstaande acties uitvoeren
  • Check, controleren of de uitgevoerde acties effect hebben gehad op het target
  • Act, bijstellen van acties of opnieuw uitvoeren van de grondoorzaakanalyses.

De kracht van de POOS-PDCA zit hem in het feit dat de PDCA loop direct gekoppeld wordt aan de prestaties op de werkplek, welke wanneer de targets in de KPI-boom goed op elkaar zijn afgestemd direct invloed uitoefenen op de organisatie doelstellingen.   Veranderingen leiden in een organisatie bijna altijd op weerstand van medewerkers.

 

Om te helpen met weerstand om te gaan beschrijft Webers de 6 SUCCESFACTOREN VOOR VERANDERING.:

  1. Noodzaak doet bewegen: veranderen zonder rationele reden is moeilijk
  2. Strategie en doel geven richting: alle neuzen dezelfde kant op
  3. Capaciteiten maken doelstellingen haalbaar: zorg voor beschikbaarheid van capaciteit in functieomschrijvingen en voorkom dat mensen overbelast raken
  4. Structuren lokken gedrag uit: zorg voor duidelijke taakverdelingen en bijvoorbeeld communicatiecellen.
  5. Systemen bekrachtigen: bijvoorbeeld het Kaizen-systeem of het eerder genoemde Kamishibai audit-systeem.
  6. Succes doet geloven: deel successen met elkaar om te laten zien dat de verandering ook daadwerkelijk bijdraagt aan organisatiedoelstellingen.

Organisational Behaviour is naar mijn mening een goede toevoeging aan de verbeterliteratuur. De POOS-PDCA zorgt ervoor dat verbeteringen direct bijdragen aan organisatiedoelstellingen, waarbij de afwijking in target als het ware de target-condition is (Rother, 2010) waarop gefocust dient te worden. Het goed op elkaar afstemmen van de KPI’s en meetingstuctuur leiden tot een efficiënt meeting structuur waardoor veel verspillingen geëlimineerd kunnen worden in de ondersteunende functies.

Lean boeken interessant? Ga verder naar:

Het Doel - E.M.Goldratt (samenvatting)

 

BRONNEN:

Rother, M., 2010. Toyota Kata: Managing people for Improvement, Adaptiveness and Superior Results, New York: Mc-Graw Hill (samenvatting / bestel dit boek)

Webers, N.C.W., 2010, Performance Behaviour – De Lean Methode voor het Continue Verbeteren van Prestatiegedrag, Den Haag (NL): Sdu uitgevers (bestel dit boek)

Categorie: 
Go to top